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1 以前我们提到组织，更多考虑的是人的问题，一般会涉及到激励、制度、文化等等内容，很少站在一个高度俯视一个组织的合理性，比如评估层级的合理性，管理幅度的科学性，导致我们的工作往往会出现要么忙死、要么闲死。所以说，OD对HR来说非常重要。
2 组织发展在企业中，主要解决的就是三大问题，分别可以用三个成语来形容，分别是：一山二虎、一仆二主、一瘸一拐。分别对应管理层级、组织结构、管理轴线的三大问题。
3 “一山二虎”形容的就是管理层级的问题，同一层级要尽量规避一山二虎的现象，一旦出现一山二虎，就立即调离一人，否则必然会带来管理浪费，导致1+1＜2的结果。
4 管理层级方面，近年来最流行的是“扁平化管理”，但扁平化管理也有致命缺陷，一方面扁平化带来管理幅度加大，累死人；另一方面扁平化管理还带来上升通道有限，没盼头。
5 “一仆二主”是组织结构中的问题，这个问题是由非常流行的矩阵式结构带来的，矩阵式结构解决了事业部结构中的"部门墙"、"官僚化"、"协作差"等问题，但也带来了新的问题，在组织中，一个人有双重领导的时候，中间的汇报关系与协调关系如何处理好？
6 不管是事业部、矩阵式、流程式还是其他组织结构，都有自己的优势和缺陷，每一家企业都有自己适合的组织结构，而并不一定要追赶流行或者模仿标杆，一般好的组织结构，都会满足以下四个条件：
7 “一瘸一拐”主要说的是管理轴线的问题，在组织中，管理轴线如果步调不一致的话，那么所有管理活动，一定会产生一瘸一拐的现象。
8 管理轴线就好像我们学生时代的军训，静态站立整齐很容易，但一旦踢正步，排头兵乱了后面一定乱；所有排头兵的这条轴线，就近似组织里的管理轴线，排头兵之间步调不一致，所有阵型也都会乱。所以一家企业的组织结构好不好，不看他静态的时候牛不牛X，而是动态业务运转的时候，是否是高效的。
9 OD（组织发展）的最大的使命就是：让组织中所有成员的工作效率最大化。但无奈的是，你不能像机器一样，简单地将组织里低效的零件进行更换。因为组织是由人构成的，所以组织发展既要解决组织设计的问题，又要解决复杂的人际关系问题。
10 一个组织的好坏，取决于其中的个体成员是否能够发挥效用，并以一个集体的形式进行高效运作。这个就需要从事OD工作的HR，同时具备两种身份能力：一是组织教练、二是组织顾问。
11 组织教练就像球队教练一样：定目标，做激励，并在战略的角度统筹接下来的行动与改变，并不断调试组织的性能；组织顾问的主要职责就是防止组织中各类问题的产生，一旦有问题产生，就立刻能够把组织带入正轨。
12 累的累死，闲的闲死，这就是组织效率低下的典型表现，就是因为组织设计不合理，才会出现劣币驱逐良币的现象，最后有能力的人要么不愿意干活，要么就会流动掉。
13 任何组织，都是为了完成特定目标而成立的，了解一个组织的基本逻辑，要从了解岗位开始，所以说组织的最小单元是：岗位，而从事OD的小伙伴的人生终极目标就是为了：改善组织效率。
14 组织效率的高低，往往看一个组织中是否有能人。但一个组织如果离不开某位能人，也是一件悲剧的事情，这就说明了这家企业的管理做的并不到位。管理到位的标准就是：组织是离开谁都能顺利运转，这就是高效组织发展的魔力。
15 一般来说，在组织中，管理者的管理幅度原则上5-8人比较合适；中层管理者的管理幅度，最好比高层管理幅度要窄一些较为合适，同一层级的不同管理者，他们各自的管理幅度也是不一样的。
16 组织边界是一个重要的概念，它就像你整理抽屉，抽屉能装多少东西，一是取决于容量，这就是管理幅度；二是取决于合理的摆放位置，这个对应是组织的管理能力，三是物品的相容程度，这个取决于组织的文化。
17 中国企业，制度也要靠人执行，各种文化的背后都是人，因此组织内部是要偏向制度，还是偏向人，其实要看组织的情况。大部分情况下，大方向看制度，小细节偏人，这样的做法比较合理。
18 近些年来非常流行的阿米巴组织模式，它适合分工明确的组织产业链，能很好的解决分的问题，但阿米巴模式很难解决合的问题，组织外部的资源有时候就用不上，也组织不起最好的资源去参与竞争，这就是为什么阿米巴组织至今还没有成为通用的组织模型的原因。所以说任何一种组织形态，都有它致命的缺陷。
19 组织发展工作中，最重要的四个关键字叫：动态平衡。企业就像你开车在路上，左边的实线在僵化，右边的实线叫失控，卓越的管理者就能控制住组织的格局，把握手中的方向盘，让企业组织能够顺利运行。
20 组织是否有效，不仅要看组织结构，更要看背后管理者的内功，没有内功，就算给你屠龙刀倚天剑你也扛不起来，有了内功，就算木棍也是一件利器，而内功就是你的管理的经验与修炼。
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