选载自《令组织麻痹的五个管理倾向》 文/ 柏奕晗
吉姆·柯林斯：要“让正确的人上车，并确保正确的人找到正确的位子”。选对人，很重要。
但是，在企業人事管理中，却存在很多让人“脊背发凉”的倾向。为什么说是“倾向”呢？因为只要稍不注意，这些现象便会自然而然地发生，进而令企业渐渐陷入泥淖。
1、爬不完的晋升阶梯——彼得原理
墨菲定律、帕金森定律、彼得原理，并称“20世纪西方管理文化三大发现”。相对于后两者，墨菲定律更广为人知；不过对于组织来说，彼得原理和帕金森定律相互作用，对组织的健康值、战斗力的伤害则更大。
什么是彼得原理？
一个业务小组里有A、B、C三位员工：A是“孙悟空”——业绩牛人，月月是销售冠军，但总是独来独往，锋芒毕露，难以与团队成员融合，因此在团队中口碑不佳；B是“猪八戒”——团队老人，业绩中等，不过人缘极好，在团队中左右逢源，口碑极佳；C是“沙和尚”——各方面表现都不拔尖，好在做事勤恳，踏踏实实干事情，但他在团队当中的存在感不强。
试问，如果要从A、B、C三人中间提拔一位担任小组长，我们该选谁呢？
对于大多数企业来说，相对于猪八戒和沙和尚，孙悟空才是提拔的第一人选，理由包括业绩能服众、有能力帮助新人等。
但是三个月之后，猪八戒和沙和尚却先后提交了辞呈：他们一个感觉自己被新领导各种针对，心里憋屈气愤；另一个则报怨新领导根本不关注自己，也没有给自己提供必要的指导和支持……
这就是彼得原理在人事管理中的典型体现——组织总是习惯于提拔在某个岗位上表现不错的员工，但这样做的结果往往是，这个员工终有一天会被“架”到自己无法胜任的岗位上。
彼得原理的根本原因在于人事决策的标准出了偏差：一是没有抛开过往，真正面向未来去做决策；二是以偏概全，过度放大某个方面的优点而忽视了胜任岗位的其他条件；三是“不得不”思想—— 一个萝卜一个坑，这个岗位上“不得不”有人在那充数。
2、组织效率低下的陷阱——帕金森定律
为什么要把一些现象称为“定律”呢？就是因为它们具有一定的共性——只要满足一定的条件，这些现象就会出现。
彼得原理恰好为帕金森定律提供了必要的先决条件：这个岗位上的管理者无法胜任，所以为了保住自己好不容易得到的乌纱帽，也为了能够有效应对来自各方的命令和诉求，作为一个不称职、难胜任的管理者，会怎么做呢？
诺斯古德·帕金森总结了三种策略：申请退职，把位子让给能干的人——“哼，想得美……”；让一位能干的人来协助自己工作——“这样能解决问题，但是这样的话，还要我干吗……”；任用两个水平比自己更低的人当助手——三个臭皮匠，顶个诸葛亮，用人数的增加来弥补质量的不足。
不称职的管理者往往会选择第三条路，因为只有这样才不会威胁到自己的权力和地位。于是两个水平比自己更低的助手分担了他的工作。虽然这样一来部门工作称不上卓越，但好歹也能对付过去，不仅自己的位置能够保住，而且还能继续指挥别人、发布命令，好不快哉！
帕金森定律最可怕之处是什么呢？就是上行下效。不称职的管理者找了两位不如自己的助手，由于助手也难以胜任工作，于是他们再给自己找两个更加无能的助手……循环往复，最终就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织体系。
3、同类相吸——俄罗斯套娃现象
与帕金森定律伴生的，还有一个俄罗斯套娃现象。
“套娃”是俄罗斯特产的一种木制玩具，由多个图案、造型相同的空心木制娃娃一个套一个组成，一层比一层小，最多可达十多层。
在管理领域，“一层比一层小”是指管理者倾向于寻找能力不如自己的人做下属；“图案一样”，是指在招聘、选人的时候，管理者往往喜欢选择与自己背景相似、习性相近的人。举个例子，如果某位人力资源总监具有乙方咨询背景，那么他在招聘的时候，往往也喜欢由乙方转甲方的那些人；一位人力资源总监是从阿里系出来的，那么他在用人的时候可能也更倾向于有阿里背景的下属。
为什么呢？一方面，与自己拥有相同背景更容易被我们当成“自己人”，这就是心理学上的“自己人效应”；另一方面，我们会下意识地认为，与自己拥有相同背景的人，在工作习惯与认知水平上更为相似，在一个团队里能够更顺畅地配合，给自己省下很多麻烦。
出于这样的心理，我们甚至会偏爱那些和自己爱好一致的人。如果是找对象，或大家一起出去玩，这种“与自己类似、习性相近”的标准或许没有问题，但是对于人事决策来说，这种行为和偏好就显得颇为滑稽——除了满足管理者的个人喜好之外，不一定有助于岗位职责的达成——你解决不了的问题，能力模型和思维与你相近的人同样不能解决。这样一支能力素质严重“瘸腿”的队伍，对整体战斗力、凝聚力会产生巨大危害，本质上是一种损公肥私的行为。
4、用人贵精不贵多——苛希纳定律
帕金森定律深刻解释了机构日益臃肿的原因，起点是选错了管理者；苛希纳定律则进一步阐述了这种机构臃肿会对组织造成什么样的伤害。
苛希纳定律指出，在组织管理中，如果“实际管理人员”比“最佳人数”多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果“实际管理人员”比“最佳人数”多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。
这里的“工作时间”，不是指个人在办公室里的工作时间，而是一项工作从开始到完成所需要的时间。“工作成本”一方面是指薪酬福利，因人数增加造成薪酬总额增长，也因为完成任务的时间延长，造成薪酬浪费；另一方面则指内部各种隐性成本，比如精力被大量损耗、员工流动性增加等。
从这个角度来看，人多不见得力量更大。管理人员、组织人员越多，整体效率未必越高，反而由于管理复杂程度的提升，造成了“人多必闲，闲必生事”的局面。
5、好员工最易“蒸发”——死海效应
在以上四种现象的共同作用下，组织必然会迎来“死海效应”——好员工就像死海里的水一样蒸发掉，导致死海的盐度变得更高，生物很难在其中存活。
为什么好员工更容易蒸发呢？一方面是对组织日益糟糕的状况不满，不仅个人收入很难持续快速地增长，而且内外部扯皮，糟心的事情越来越多，令好员工感到心累；另一方面，真正的人才往往有才能、效率更高，他们通常不能忍受频繁出现的蠢行和职场问题，真正的人才是最有可能获得其他机会的人，因此也更容易谋出路，不论是跳槽还是创业。
什么是“盐度变得更高”呢？随着优秀老员工的离开，组织里剩下的往往都是能力平庸、尸位素餐的人，这对于新加入组织，有抱负、有拼劲的新人来说，简直就是一场噩梦，在组织里看不到希望，也不愿意委屈自己，浪费青春，纷纷离职；坏事传千里，一传十、十传百，公司在人才市场上的口碑也出现严重下滑，陷入恶性循环，要么很难招到优秀人才，要么是优秀人才来了之后，很难留存。
承载了很多人梦想的企业，怎么就变成这个样子了呢？我们将不同管理学家观察到的现象、智慧结晶串联起来，还原了一幅组织衰退的路径图。而这一切的起点，都是因为看错了人、选错了管理者，一着不慎，满盘皆输。
如果一个组织不幸已深陷其中，唯一的拯救方法，就是回到原点，承受业绩震荡、停滞甚至衰退的短期阵痛，从选对人开始。
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