摘要:这块壁垒要从职能上理,促合;从“分”之源,把握“和”之道。
部门间少来往,沟通不畅,矛盾与扯皮事情较多,这在中小企业,尤其是民营企业可以广泛存在,司空见惯。
各部门最基本的要就是各负其责,各施其能,从此角度来说,这是好事,但同时这种本位主义,也容易造成如前所述各自为政,推诿扯皮,甚至互相伤害不和谐的事时有发生。 所以从此方面而言,可以在其本部门基本职能的基础上,增加对其他进行协作的职能,比如业务部门召开招商会,业务部为主办,同时也要求行政部对人员、场地等予以充分协作。
其次,各部门的壁垒源于“分”,解决之 道,也要在于“和”。从组织层面与机制保障上,分管领导要加强自己分管领域各部门间的协调、调配、监控,不能任由部门各干各,各说各的,公司主要领导则要加强分管领导之间的统筹、协调。具体而言,对于部门间扯皮的事可以由部门负责人先行沟通,在职责、制度范围内多换位思考,协作理念,协商解决。再不成,再由上级把相应部门负责人找过来,开小会或专题会、协调会,谈问题,自我反省,言思路办法,领导再作平衡来促成矛盾的化解。从文化氛围上,除了要有公司整体的愿景、目标等一统化的宣讲作铺垫、触动外,引导部门间共享一些好的资源、事物,分享一些成功、可借鉴的好的思想、方法、规程等,并对部门间协作表现优秀的单位进行表彰、表扬,通报其作法,年底时评先进集体时可优秀考虑的要素之一,触动部门拓宽多站在公司立场上来一盘棋考虑问题,促成由分到合,少分多和。由此,
再次HR在部门间遇壁垒时,要站好位有所为,有所不为。他在站在公司的立场上考虑这些问题,更多的去为之厘清主责协作职责、职能,撘桥梁、建平台,赋能量,而不要代分管、主管领导越位去擅自“协调决定”,也不要具体干预其分内之事,不然适得其反,
大家共同努力,共商共促,公司各部门合起来将会聚沙成塔,和谐远行。
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HR只做引导吗?
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HR要如何站位会比较好?
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@暖xin小偎:站在公司的立场上考虑这些问题,更多的去为之厘清主责协作职责、职能,撘桥梁、建平台,赋能量,而不要代分管、主管领导越位去擅自“协调决定”,也不要具体干预其分内之事,不然适得其反。谢谢关注
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道理都懂,实施起来难。
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