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关于领导力
昨天我刚刚走访了一位创业不到两年的一个公司的CEO。这家公司发展非常快，最近两年的业绩增长每年都在50%到80%之间，业绩迅猛增长的同时团队也发展壮大。这个时候人的问题就自然而然凸显出来了。这个CEO和我分享说：“其实在中国现在的这么一种市场，我缺的并不是钱，也不是机会，更不是很好的一些点子、一些主意和所谓的业务模型。因为这些东西很多人都已经有了。我最缺的是人才。如果给了我合适的人才，我非常有信心把公司的业绩做到比现在还高出3～5倍的规模。”
所以，归根到底还是人的问题，这个道理谁都懂，谁都认可。所谓21世纪人才最重要，谁不明白呢？
有人说，人才就是我们公司的资本。很多公司把人力资源就叫Human Capital。但是，人才不是你的资本，只有那些被激励起来，能够和你共同朝着一个方向努力的人才，才是你的资本。所以，人才的核心问题是领导力的问题。
或许你会讲，领导力的确挺重要的，难怪最近几年市场上讲领导力的人非常多，所谓的领导力大师，不管国外还是国内都非常多，那究竟什么是领导力呢？
在我们中国文化中，有一个非常有意思的说法：“领导者之所以有领导力，那是因为他有‘气场’”。这个“气场”听上去很有意思，也挺浪漫，这么一个神秘的东西，但是听上去，让人很困惑，到底这个气场从哪里来，很多人都尝试着追究这个问题的根源。刨根究底下来，答案可能是五花八门的。
有人说，领导力其实是一种魅力，或是一种人格、一种信用；有人说，领导力就是影响力，这是一种说法；也有人说，领导力就是设定有价值的目标和实现这个目标的能力；也有人说，领导力就是培养人才的能力……更有意思的一种说法，源自一位名人，他的说法是领导就是要让他的人们从他们现在的地方带领他们去到他们没去过的地方。这个很有意思，在我看来，这个定义好像更适合导游，导游不是把人带到一个没去过的地方吗？可是导游是一种领导力吗？
还有一种说法，领导力它就像是美，很难定义，可是当你看到它的时候，你就知道了，这个说法好像很有艺术性、很有道理，到底这个人有没有领导力，说又说不清楚，可是你看到他，就知道他很厉害，很有领导力，但这样的定义，是不是让人摸不着边际，不知道到底怎么回事？
不管这些定义多复杂，多让人摸不着头脑，其实领导力这个问题说来很简单。它无非就是回答一个问题：为什么你的追随者要跟着你，为什么别人要跟着你走，为什么你在工作上这么努力，别人凭什么也要跟着你一起去拼命，要一起去拼才能赢，原因是什么？
用一句话总结：领导力就是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的这样一种能力。它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。
首先，领导力是一种激励，激励他人的能力，这和管理是有所区别的。
那激励他们做什么呢？实际上所有的领导力都是一种超越，都要实现一种超越。所以，你激励的这些追随者，他们要超越一种目标，或者达成一种远大的、宏伟的目标，这个目标如果是很平凡、平庸的跟它以前都一样的，没有超越，也就没有领导力。比如说，这群人，今年这样做，明年还是这样做，今年实现了一千万的目标，明年还是一千万，后年变成七百万，这个不具有领导力，所以领导力是一种超越。
超越也就意味着要达成一种更高的目标，超越你可以是超越自我，也可以是超越他人，或者是超越周围。所谓达成更高的目标，可能是各种各样的更高，有可能是规模上的更高。
比如说：你现在实现了一千万的营业目标，明年变成一千两百万，后年变成一千五百万，这当然是一种超越，或者更高，但是也有可能是另外一种目标的超越，比如在同样的目标下面，它有更高的利润。也有可能是一种产品的创新，像大家都看到的苹果公司每年都在实现一些超越，不管来自于它自己，还是来自于市场的压力，每一个新的苹果手机的发布，所有人都在期待着它有一些产品的创新，革命性的一些东西出现。所以，这也是一种超越。
这个超越可以和别人比，也可以和自己比。不管怎么样，这种超越是一种可以激励大家共同努力的一个很重要的动力。这也是领导力的一个很重要的要点。
领导力必须共同实现目标，它必须是一群人在你的激励之下，大家能够一起来达成这种目标。而不是任何个人，更不是领导者自己达成自己的目标，其他人都在看马戏一样，看着领导者在那里努力。
所以，共同完成这个超越，这也是领导力必备的特点，没有共同，那就不是领导力，哪怕做得再好、再优秀，你在前面跑得很快，可是当你回头一看，后面没有人跟上，你这是在激励吗？不是，你这个可能是自己在自嗨，自己在散步而已，所以不是领导力。
领导力是一种人际关系。它是领导者和追随者之间的一种人际关系，实际上跟人类其他的人际关系有类似的地方。比如说同学关系、同事关系、朋友关系，甚至夫妻关系，这些都是人际关系。
这些人际关系都是因时因地因人变化的，它是一种动态的关系，而不是一成不变的。所以这意味着领导力对一群追随者有一种黏性，有附着力，不等于对其他人也有同样的黏性和附着力。
当一个领导者跳槽到别的公司，或者换了一个群体，他还得重新再建立跟他的新的追随者之间的一种黏性。所以，他得重新再来。甚至领导者和他的同样一群追随者，去年有很强的领导力，不等于你明年也有很强的领导力，因为一切都在变，别人在去年跟着你，不等于明年就会跟着你。
所以，领导者需要保持、维护他和他的追随者之间这样一种人际关系，这样一种黏性。这个也是领导力固有的一个特点，这些不能是想当然，以前很好，以后就很好，你对某些人有领导力，对另一群人，未必也有领导力。
我们认为领导力其实讲的就是别人为什么要追随你，别人为什么愿意追随你。回答这么一个问题，有五花八门的答案，无外乎把它总结成三个方面：
别人追着你，跟着你，是因为跟着你有肉吃，什么叫有肉吃呢？就是跟着这么一个优秀的领导者，有业绩，有成果，有结果，大家跟着他是一个成功的团队，由胜利走向胜利。在这个层面上我们需要考虑到领导者是不是能够带领大家完成超越，实现它业务上的目标。这个层次非常重要，这是第一个层次。
别人跟着你是因为跟着你会有一种归属感，因为跟着你的这个团队，大家一起在做一些非常有意义的一件事情。我属于这么一个团队，这样的团队是具有黏性的。
大家都可以想象，当你的员工要离开你的时候，他们会非常舍不得。当你要离开你的员工的时候，作为领导者也会舍不得，这就是一种归属感，这个归属感放弃了很可惜。所以，第二个层面，领导力的存在就是因为人跟人之间建立起来的这种人际关系，人际的黏性。
即价值观的共鸣，我们叫它领导价值观。别人为什么要跟着你去拼，为什么这么努力？其中最根源、最核心的东西，是因为大家都在做一些大家都觉得非常重要的事情。这些事情对你有意义，对我也非常有意义，是不愿意放弃的，不可以妥协的这些事情，所以大家有共同的价值观来走到一块，这个叫价值观的共鸣。
总结一下这三个层面，每个层次到底有一些什么样的要素。为什么别人跟着你有肉吃？为什么你可以带领这个团队能够实现你相应的业务目标，能够达成成果？
其实作为领导者有一些非常重要的特点，别人跟着你，第一是因为他不知道要去哪里？你知道要去哪里，你知道方向在哪里，你知道未来在哪里。或许你也没有百分之百的答案，但是你知道得比他多，你更有方向感，所以他才跟着你，如果你自己都不知道干什么，别人怎么跟着你呢？所以，领导者需要比其他的人更加具有远见卓识，要知道方向在哪里。
这个方向或许是团队的方向，或许是公司的方向，或许是行业的方向，他得抓得住大势，知道不只是今天、明天，还知道更长远的未来。所以，我们叫远见卓识。
知道这个未来的方向，还得能够实现它，这就是所谓的执行力。优秀的领导者要能够把这个梦想去实现，他不止需要站得高、看得远，而且还要能够脚踏实地完成他既定的目标，一步一个脚印带领大家朝前走，一起实现他们的目标。所以执行力，或者高效执行，也是领导力的不可或缺的一个要素。
这个超越，不管超越自己，还是超越周围，既然是超越，必定是不容易的。你带领一群人去登珠峰，肯定不会像登香山这样简单。所以，实现困难目标的过程，必定会碰到很多障碍和困难。所以，领导者碰到困难，碰到障碍，是天经地义、是必然的事情。优秀的领导者在困难的面前，都具有一个不可或缺的特点，就是他们坚韧不拔，他们能坚持，碰到困难不轻易地放弃，不轻易抛弃并能坚持，坚信他的目标。
这样的环境下，更容易变化，比起以往几十年的业务变化很难去琢磨。所以，优秀的领导者他得知道什么时候该进行变革，什么时候该有所创新，什么时候能够掉头，能够转弯，我们叫他机敏应变，该变的时候如果不变，就太死脑筋了。
所以，我们可以看到，要实现以上四个要素，实际上一点都不容易，优秀的领导者能够在这上面做得好，不容易在哪里？
听上去都是矛盾的，远见卓识和高效执行，远见卓识你就要能够做梦，能够站得高，看得远。高效执行，又要他脚踏实地看到今天，看到明天日子怎么过。所以，杰克·韦尔奇有一篇博客的文章写得非常好，也非常直白，优秀的领导者要吃饭，还要做梦。要能够脚踏实地保证我们眼前的业绩能够实现，同时也知道未来的方向到底在哪里，有自己的梦想。这是一种矛盾。
第二对矛盾，我们看到，刚才讲的坚韧不拔，碰到困难和挫折不能放弃。大家都知道这么一个故事，掘金的过程中，挖了9999镐，到最后一镐没有挖下去，就没有淘到金子，但是再坚持一下，你就完成了，这是坚韧不拔。可是如果方向是错误的，你坚持下去，越坚持越糟糕，所以有的时候又该变，到底什么时候该坚持，什么时候该改变，这个答案在哪里？
没有答案，这是一对矛盾，所以能够实现业务的目标，代表着在两对矛盾上，必须达到平衡，一个是站得高，一个是看得远，一个是坚韧不拔，一个是机敏应变，这两对矛盾是很难平衡的。
我们想在这里引用中国的一个阴阳八卦的一种理论，所谓远见卓识，站得高，看得远，像太阳一样，可以站得很高，可以照耀得很远；而脚踏实地，像大地一样非常地坚持，所以是一个天，一个地，在阴阳里面是一个阳，一个阴。而坚韧不拔，就是一个很刚强的一种意志力，这是一种刚性，机敏应变，又是一种柔软的身段，所以一个刚性，一个柔软，也是一个阳，一个阴。这是有趣的两对阴阳组合。
如果在这两对的阴阳组合上面，能够艺术性地随时达成一种平衡，像你在平衡木上一样，就是一个优秀的领导者。这里，我们看到领导力是一种没有标准答案的艺术，别人在某些方面做得很好的，你简单把它抄袭过来，未必是可以的。因为一切都是因时间、地点、人物而改变的。
关于人的问题，我们把这些方面总结成三个要点，叫建立关系、激励参与、培养人才。从建立到激励到培养，我们可以用一个简单的英文叫RED来很容易记忆，就是关于人，就是在这三个方面，必须要做好。
建立关系是内外两方面的关系。几年前我采访过我们中国的一个优秀的领导者柳传志，柳传志有一个形象的比喻，领导者就是一条线，他周围的人才是珍珠，领导者一个重要的作用就是把珍珠串在一块儿。建立这样一种关系，实际上领导者的作用就在于能够把各种不同的内部、外部的资源都放在一起，把他们串在一块，然后大家来实现一个共同的目标。所以，建立关系显然这是一种领导力的必备要素。
激励参与，因为我们刚才讲领导力的定义就在于激励大家共同来完成一个目标。所以，只有激励大家一起来参与，一起来做，才具有领导力。而不是只有少数的人在那里完成。
培养人才的重要性已被提到非常高的高度，有些人甚至把它当成领导力的唯一定义，我认为不必把它放那么高，培养人才固然很重要，但是培养人才是长期性的事情，所以不一定是把它单独的放高到那个程度上，当然它是很重要，我们都有共识。
这是最核心的层面，也是我们体会很深的一个要素。回到领导力一个最核心的问题，就是别人为什么愿意追随你，跟着你去拼，跟着你去打，最大、最强的一种原因，我们叫价值观的共鸣。
只有在这个层面上的一种黏性，才是领导力最强的黏性。因为价值观的共鸣，你的跟随者可以把命给你，他的黏性也就是这个领导力可以拿命来换，我把命都给你了，我都跟着你，这个听上去好像有点夸张，现实就是这样。
我经常举例价值观共鸣的一些故事。比如《水浒传》里面的宋江，比如刘备、刘邦等等这些人，他们的武功很强吗？不是，他们很会排兵布阵吗？很有战略技巧吗？也不是。但是，跟他周围的这些将军们，跟他的这些哥们比较，他们有一个不一样的地方，就是在于他们有很明确的价值观，他们的价值观在指引他们去实现各种各样的超越。
这个问题在最近十几年的时间，在西方有人提出一个很好的理论，叫真我领导力，这么一个研究也得到非常多高管的响应。从价值观的层面来研究人为什么还会这么努力，不仅是乔布斯，还有很多人很多案例，都是在价值观的共鸣这个层面上。
刚才我们就领导力的几个要素反复推敲，在实践当中跟各个模型去比对，我们发现优秀的领导者，通常这几个方面，都或多或少需要体现出来。但是，也有人说，这么多方面都要做好，那是神，太难了。
我们有这么一种说法，由于优秀的领导者，其实他能够在关键的三四个方面做得很好，而其他方面没有明显的毛病，没有明显的缺陷，那已经很厉害了。所以我们尝试着把这个优秀的领导力做一个全面的总结，但是并没有说，所有人在各个方面都要非常好。
如果进一步要对一个人才进行研判，研究，不管是测评还是培养，我们需要把各个要素的每个方面进一步细化，细化到能力数字这样一种行为的层面上。所以，我们把以上要素进一步拆分成36个能力素质，这里面会有更细的颗粒，对于人才的发展和测评会带来一些指导。这方面的东西可能会比较细，我们今天就不再一一展开。
对于企业来说，在培养人的时候，在花钱花资源培养这些人才上面，如果能够挑选这些具有高潜质的这些人进行培养，自然也是事半功倍的一种做法，所以对于潜质的研究，这是一个很重要的话题。
潜质，或者潜力是一个大家都在讲的话题，但是我们需要考虑具有哪一个方面的潜质，有一些人具有一种潜质成为一个优秀的篮球运动员，或者优秀的艺术家，那也是潜质，肯定是对的。但是，我们这里要讲的是领导力的潜质，也就是说，能够具有更高的领导力这样一种特点。
前面谈到，领导力是可以激励他人完成共同的超越，大家实现更高的目标。如果领导力是这么定义的，那么领导力的潜质我们可以把它扩展成具有优秀领导力潜质的人，他就具有能够激励更多的追随者，共同实现超越，达成更高的目标，这样的一种可能性，这是一种潜质。
如果在一个一般的组织机构里面，他能够在一个组织机构当中走的越来越高，职位越来越高，以至于能够跨越他自己的职能和地位，成为影响全局的领导者，可能有些人把这个看成官本位，其实这跟官本位并不完全是一回事，这里我们讲的他能够更好的去放大杠杆效应。他自己的能力，能够由一个人的能力影响到更多人的能力，这种放大作用其实是领导力的一个提升或成长。
这样来看的话，什么样的人具有更高的领导力潜质呢？我们把他看成有几个方面：
他想要当领导者，他想要带头，有这么一种意愿，实际上并不是所有人都具有这样的意愿。所以我反对这样一个说法，不想当元帅的士兵不是好兵。不是所有的人都想当官，当领导者的，因为当领导者要承担更多的责任、压力和更多的风险。而这样的压力，不是所有人都愿意承担的。所以，领导的意愿是一个根本的要素。
如果我们谈到优秀的领导者到底有什么共同的特点，你研究一百个，一千个领导者，他们每个人的个性，性格特点都不一样，他们的能力、经历可能也不一样，但是他们都有领导的意愿，这一点是一样的，如果没有领导的意愿，我想象不出来，他们怎么样成为一个领导者。具有很强的领导的意愿，这是一个根本的意愿，要去改变也是非常不容易。所以，这一点我们觉得很难改变的一种人生观的东西。
他有各种各样的工作经验，也有各种各样的生活经历，成功过、失败过、痛苦过、欢笑过。在不同的职业、职能，在不同的地理位置上面，在企业或者组织不同的生命曲线当中，不论创业阶段还是成熟阶段，各种各样的经历都有，也有很好的教育背景，一些相关的经验，他都具有。
这是一个比较特殊的能力的组合，这些组合，这些学习敏锐度实际上就是能够使这些领导者在迅速变化的环境下面，可以很快地学习到新的东西，当他们没有经验，不会做的时候，他们可以很快的学习，并把学习到的东西用到新的，或者具有挑战性的领导力情境下，并能够获得很好的绩效，这样一种能力，不只是能力，还有他们的一种意愿，能力和意愿，这是一种学习敏锐度的定义。
所以，我们可以把刚才讲的意愿作为出发点，把关键的、成长的、生活过程中，或者工作当中的一些经验作为一种外因，学习敏锐度就是这些领导者成长的一个内因。
有了这些外因，有了这些机会，再有这些内因能够很快地把所看到的、所学的东西内化成为自己一些新的能力的一些建立，这两者的作用，使他的领导力的一步一步地提升，所以内外因共同作用将领导力的潜质发挥，或者能把他的潜质给释放出来。这就是领导力的一个成长过程。
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