【深度思考】还停留在因岗设人的阶段？你的想法片面了

选载自：文/ 王波  作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司

在组织发展的管理实践中，职位体系有多种不同的展现形式，总结起来无外乎强调职位价值的职位体系和强调组织秩序的职位体系这两种典型形式（如表1、表2所示）。

纵观职位体系的管理实践，为什么会出现两种不同的职位体系，在回答问题前，我们先看看大家在面对职位管理实践和职位评估工具选择时感到困惑的两个常见问题。

问题一：为什么体量相近的公司，职级数差异这么大

据不完全统计，2010 年的华为，员工数大致10 万人，职级数23 级；2018 年的阿里巴巴，员工数大致10 万人，职级数15 级；腾讯在2018 年未调整职级体系前，员工数大致5.5万人，职级却只有6 级，调整后变成了17 级。为什么体量相近的公司，职级数差异这么大？

问题二：同样是咨询公司的职位评估工具，为什么职级数差异这么大

从管理咨询公司的职位评估工具看，以Mercer 咨询的IPE 和Hay Group 的海氏评估法为代表的职位价值评估工具，职级数最大分别有47 级和23 级；而以Hewitt 的Job Link 和IBM 的PRG 为代表的职位价值评估工具，职位数最大分别只有11 级和14 级。同样是咨询公司的职位评估工具，为什么职级数差异这么大？

从现有的公开资料看，多数同行认为职级数差异大与组织的模式（如事业部制、直线职能制）、企业文化（如雇佣制、合伙人制）、组织规模、晋升节奏等因素相关。但我认为此类归因尚未洞悉其根本。例如，腾讯2018 年的职位体系变革（从6 级变成17 级）、美团2020 年的职位体系调整、小米从推崇扁平化（创始合伙人、管理者、员工）到建立职位体系等实践，都说明了以上的原因分析只是隔靴搔痒。同一个组织，在组织模式、组织规模、文化没有大变化的情况下，职位体系却发生了大的变化。

探究两种模式的深层次原因，有助于理解在当前时代背景下，我们应该选择何种人力资源管理范式，以何种人力资源管理理念应对内外部的环境变化。

1、回到原点：职位是如何产生的 

到底是什么原因导致了实践中会有这么大的差异呢？我们先回顾一个核心概念，什么是职位？众所周知，职位是承担组织职责的最小组织单元，是组织内部具体工作任务的载体，是组织的细胞。职位产生的逻辑一般都遵循从组织愿景/ 使命——企业战略目标——流程/组织架构——职位这样一个过程。

在职位的定义中，关键核心在于“最小组织单元”，何为最小？比如：城市总经理与上海城市总经理、广州城市总经理相比，软件工程师与软件架构工程师、C++ 开发工程师相比，法务岗与法务专员、法务主管、法务经理相比，门卫与东门门卫、西门门卫、南门门卫相比，谁是“最小组织单元”？我从多个管理咨询项目中发现，不同组织的不同人员给出的答案是不一样的。需要特别说明的是，我们不做职位与岗位区别的讨论，事实上也无讨论的价值。

职位产生的根本原因是工业时代的专业化分工，专业化分工产生了职位。

组织管理之父切斯特• 巴纳德曾讨论过组织内部的专业化分工问题，巴纳德认为组织的专业化（以及人的专业化）的基础表现在五个方面：一是活动场所；二是活动时间；三是开展活动的人；四是活动的对象；五是活动的方法或过程。

但在实际的管理活动中，组织在设置职位时，并非所有组织都严格按照以上所有维度进行工作分析形成职位，而是从组织效率/ 效能角度出发，综合考虑组织的业务规模以及业务稳定性来进行分工，形成职位，以最大限度提升组织效率。

因此，在实际工作中，从组织所处环境、产品的稳定程度、服务类型、组织机制与流程建设成熟度等角度出发，有的组织在设置职位时，会充分考虑其中的4—5 个维度来设置职位，有的组织则以其中的1—3 个维度为主（尤其含活动的方法或过程维度）、其他维度为辅来设置职位。

2、典型职位体系设计与分析 

由于对职位定义的不同理解和应用，在管理实践中，形成了三种不同特点的职位体系模式，如表3 所示。 

强调组织层级导向的权限流一般作用于体制内的机构，或部分组织的管理序列，强调组织的秩序性和控制性，因应用场景较为特殊，本文不做讨论。这里主要讨论职责流和角色流两种职位模式的特点和设计原理，期望给从事组织发展的同行们带来一些启发。

模式A：强调职位价值差异的职责流

强调职位价值差异的职责流，其逻辑和方法是传统人力资源管理的经典范式。从组织的愿景/ 使命角度出发，明确组织的价值创造活动以及流程，确定组织模式；根据组织分工所界定的活动和任务，形成部门；对部门职责进一步拆解，通过工作分析，充分考虑专业划分的多个维度（活动任务/ 活动过程、活动的对象、专业性质、活动场所等维度），对每个职位进行精确定义，界定职位职责边界，形成职位。其形成逻辑如下：

通过对职位的职位价值评估（因素评分法）对职位进行分层，按照职位职责的相似性或所需知识/ 技能的相似性进行归类，形成职位小类、职位大类，进而形成职位图谱，如表4所示。 

从构建方法上可以看出，职责流所构建的职位体系更加强调精确与稳定，职责的价值大小是决定职位等级的核心关键要素，人员的潜在贡献和能力则作为补充，是先有职位，然后才有体系。此流派的典型咨询工具以Mercer 的IPE 和HayGroup 的三要素评估法为代表，华为是企业实践中的代表。

可以说，职责流的构建逻辑和方法，是工业文明时代的产物。构建的背景要求以稳定的、结构化的组织架构为基础，形成的职位网络属于机械结构，它的优点在于精确性高，但所存在的不足便是对工作内容的界定缺乏弹性，面对工作多样化以及外部不断动态变化的要求时，很难适应创造性的活动。同时，面对当下平台化、分布式等新型组织结构对人员高频变动、人员创造力提出的新要求，机械结构的刚性和稳定特征显得柔性不足，如果生搬硬套硬套此类职位体系，又使得人力资源管理工作变得繁杂，同时也抑制了员工的自主性和组织的内在力量。

模式B：强调人员能力差异的角色流

处于不确定环境中的组织，不论是外部环境还是内部组织与运营策略，都处于快速的变化之中，这意味着支持组织战略实现的人力资源管理模式也需要朝着适应快速变化的方向进行转变。

时代在变化，职位体系的设计侧重点也相继发生了变化。

角色流构建职位体系的侧重点从职位管理转向了角色管理，它扩展了职位的职责边界，并不严格按照传统职位体系的设计逻辑先有职位后有体系，而是先搭建体系框架，后形成职位。

角色流在构建职位体系时，横向强调对组织的关键能力分析，根据业务要求及专业职能特点，识别企业发展所需能力（一级能力/ 二级能力）；基于组织能力分析，在专业分工上重点考虑专业划分的任务/ 活动过程或活动的对象，弱化工作场所/ 时间以及专业性质，以此形成基准职位；纵向上根据业务能力需求，构建不同组织能力的分层角色标准，体现同类性质工作/ 能力上的纵向差异。

基准职位按照分层角色描述标准，结合单个组织能力在业务中的需求进行差异化规划，形成职位，也就是说，能力类型（横向）与角色描述表述（纵向）的交叉点，决定了职位。其形成逻辑如下：

因此，角色流所构建的职位体系更强调灵活性，突出人的能力在组织中的重要性，人的能力和贡献成为职级确定的关键要素，而职责被宽泛化。此流派的典型咨询工具以IBM 的PRG 和Hewitt 的Job Link 为代表，阿里巴巴、腾讯、美团等互联网企业是甲方实践中的代表，如表5 所示。

3、时代背景下如何做选择

回到文章开头提出的第一个问题：为什么会有两种不同的职位体系，只是形式上的差异还是有更深层次的原因？

通过以上分析可以发现，深层次的原因在于对职位的理解，专业化分工时由于对职位的理解差异，产生了不同的职位体系模式，其体系构建逻辑也相应地产生了变化，职责流先有职位后有体系，角色流则是先有体系框架，后有职位。   

两种模式对比详见表6。

再来看文章开头提出的第二个问题：组织管理从业者在设计企业的职位体系时应该如何选择以更好的服务经营？

两种职位模式，本质上并无优劣之分，但是有时代背景下的适合之别。

强调职位价值差异的职责流，本质上是以“事”为中心，以“先事后人”的理念开展人力资源管理工作，在工业时代背景下，经过精细化分工和流程化的设置，可高效提升组织运作效率，每个职位就如同组织的一个齿轮，紧密配合着整个组织的运作，产品标准化越强的组织越适合职责流的职位体系模式。但不可否认的是，此种模式易忽略“人”在组织中的差异性和主观能动性，忽略了环境、业务变化而导致的职位职责变化、工作范围变化、权力变化，忽略了任务分配、职责分配方式的灵活性，并不适合处于快速变革中或要求组织结构灵活度高的组织，容易造成职位描述滞后于实际职位内容变化的结果。

在VUCA 时代，我们面临着技术爆炸式发展，经验失效、预测无用等情况，内外部的环境越发复杂，各种因素之间的关联也变得模糊。能跳脱外部环境的组织基本没有，能构建起像华为一样流程型的组织少之又少。面对职责流的局限性和时代特点的要求，组织发展须打破“先事后人”的人力资源理念，需要构建一套快速适应内外部环境的组织运作机制，以识别、抢夺人才并发展人才。

21 世纪初，美国管理大师吉姆• 柯林斯通过对1400 多家财富五百强公司的研究表明，卓越的公司一直践行的是“先人后事”的理念，如果你是从“选人”而不是“做事”开始，就更容易适应这个变幻莫测的世界。

强调人员能力差异的角色流，本质上是以“人”为中心，它鼓励员工更加专注于行业或者工作过程而非具体工作任务，更能照顾到不同人和不同工作环境、工作要求的匹配，在一定程度上打破了职位的藩篱，将人与职位结合起来，不仅能够适应快节奏或突发性的职位变化，也为人员的职业发展提供了更多空间，更能适应当今快节奏且多变的工作环境和要求。

职位体系是人力资源管理体系的基础，组织发展从业者需要意识到职位体系虽然强调职位本身的重要性，以岗管人，但同时需要结合时代背景强化因人成事。在实际应用中，两种职位模式也并非割裂独立，两者之间可以相互借鉴和发展，但不论如何，VUCA 时代的特点要求组织管理者须以“先人后事”的人力资源理念为先导，以应对经验与既定模式失效的问题，去释放个人的潜能，使人力资源管理充满活力。