某国有控股集团作为北方某市重要的综合性国有资本投资运营公司，自成立以来，紧紧围绕市委、市政府决策部署，将自身打造为集投资、建设、运营、服务于一体的城市发展综合运营商和产融结合的创新型企业，高水平承担基础设施、城市建设、城市运营、乡村振兴等传统功能，同时承担产业园区、产业投资、产融结合等新增功能，力求成为市建设平台型创新城市、青年友好型城市的主力军。发展至今，该集团总资产规模超过2000亿元，主要业务包括自有资金投资与资产管理服务、企业管理咨询、品牌管理以及与农业生产经营有关的技术、信息、设施建设运营等服务。目前总部共设立党群工作部、纪检监察部、人力资源部、规划发展部、产业投资部、企业管理部等10多个部门，拥有在岗职工超过5000人。

该集团严格落实国有企业三项制度改革的要求，截止到2022年，完成了对企业劳动、人事及分配制度等方面的改革升级，对企业的各项管理体系和运营机制进行了完善，并取得了一定成果，企业的竞争力、管理规范性与抗风险能力有所提升。但是在运行一段时间后，该集团的领导者发现，虽然各项管理体系已经完善，但是实践落地效果并不理想，主要体现为干部能上不能下、员工能进不能出，无法完成上级的改革落地要求。

经过集团内部研讨发现，目前的三项制度改革重要抓手是绩效考核，由于绩效考核管理没有做好，导致制度改革的效果没有落地。例如在制定考核目标时，大家互相拉扯，定出的目标比较保守，达不到市场或行业平均数据，导致大家考核分数比较高，评不出好坏；在员工的退出机制中虽然有了比较完善的制度，但在实际操作中，干部“下”或员工“出”的比例却很少。在此背景下，该集团邀请人力资源专家——，帮助其改善绩效管理中存在的问题，进一步促进企业健康发展。

【问题分析】

通过多次调查走访，顾问老师了解到，该集团目前已经建立了比较完善规范的绩效管理制度，来推动实现国企三项改革，但实际操作中还存在一些问题，特别是在绩效考核结果的应用中，存在“干部难下、员工难出”的问题，直接影响了改革效果的实现。经过对该公司实际情况的研究分析，专家团队认为该企业出现以上问题的原因主要有以下三个方面：

1、大家制定的绩效考核目标比较保守，导致考核结果拉不开差距

由于大家知道绩效考核目标完成情况与任职与退出相挂钩，如果将目标制定过高，出现完不成或目标完成值不佳的情况，大家可能就会被降职或被淘汰。为了避免这样的问题，该公司员工在制定目标时比较保守，定出的目标很容易就能完成，导致大家每次考核结果都是高分，拉不开差距，也就无法评选出不合格的人员，找不出谁该下、谁该退出。

2、目前的考核频次和指标，不能如实反映员工的工作表现

专家组经过调查发现，该公司目前一年只举行一次考核，大家觉得仅凭一次考核结果来决定“干部降职、员工退出”并不公平。因为一次考核结果无法真实反映出员工的工作情况，一次成绩不佳，并不代表该员工不胜任工作，员工可能受到一些非人为可控因素的影响导致目标完成值不理想，例如有些部门员工可能会受到外部市场环境变化，如疫情之下，企业整体发展效益不佳，导致目标完成值较低；有些部门员工可能刚好赶上集团提供的发展资源，因此目标完成值比较高。

此外，该公司的考核指标中仅通过经营性指标来评价员工，例如从利润、成本消耗等方面评价员工的工作表现。但是这些指标很容易受到外部因素的影响，因此仅凭经营性指标并不能全面反映员工的能力水平，比如有些员工可能考核成绩不理想，但员工本人素质非常优秀，比如具备优秀的组织协调与沟通能力，能够很好的调动周围的员工共同做事等等。因此，如果只是因为考核结果不理想就将这些员工淘汰有些不公平。

3、目前的打分结果不准确，存在打分宽严不一的问题，难以通过考核排名选出淘汰人员

目前集团采用271强制分布制度，各部门将员工按成绩划分为20%优秀、70%合格与10%不及格，按照规定，应该对最后10%的员工进行淘汰。然而在实际工作中，部门领导和员工认为，在本部门中成绩位于末尾的10%，不能代表在整个公司中是最差的，就如同清华大学的最后一名甚至比普通学校的第一名还要优秀。因此，一些部门负责人认为即使该员工的成绩不佳，但也不应该被淘汰。

调研发现，由于各部门领导对下属员工进行打分评价，但是不同领导的打分标准不同，有的领导要求比较严格，可能80分作为及格，有的领导要求比较低，可能60分作为及格，导致各部门员工的成绩无法放在同一水平比较。比如员工A与员工B同样都是80分，可能员工A在他的部门处于刚及格水平，而员工B可能在他的部门处于优秀水平。因此，按照部门最后一名进行淘汰，大家觉得不公平。

【解决方案】

通过对问题的诊断与分析，专家组针对以上三个关键问题，经过多次讨论与专业分析，基于该公司实际情况，提出以下解决方案，希望能够帮助该公司实现改革落地的目标：

1、在目标设置方面，建立三级目标制

针对该公司员工担心被淘汰，制定目标时比较保守，导致考核成绩拉不开差距的问题，专家组建议该公司设立三级目标制，将目标根据难度大小分为奋斗目标、考核目标与最低目标，对不同级别的目标提供不同管理措施。例如，奋斗目标与高奖励挂钩，鼓励员工勇于报高目标；将考核目标与员工的绩效工资或奖金挂钩，该目标要求主要由上级下达，激励员工认真工作，激发工作积极性；最低目标与员工的任职与退出相挂钩，目标要求来自于岗位的任职要求，如果员工完不成最低目标，再考虑将员工淘汰。

2、加强过程记录，增加考核次数，建立多维度评价体系

该公司目前一年只进行一次考核评价，考核结果并不客观，偶然性比较大，大家并不认可。对此，项目组建议，公司应适当增加考核次数，加强过程记录，保证数据的客观性，尽可能降低外部因素的影响。例如公司可以一年按季度或者月份进行考核，并对结果进行记录，作为最终评判员工工作表现的依据。

其次，项目组建议从多维度评价员工，在经营性指标基础上加入对员工工作态度、遵守规章制度情况、个人能力（团队协作能力、沟通交流能力、信息整合能力等）、与公司的文化是否相符合等素质方面的评价，帮助公司更全面地评价人才，对员工从工作层面、能力素质层面进行全面评价，增加考核结果的信服力。这样一来，如果某员工每次考核都排在最后，经营指标考核成绩低，在素质评价方面上得分也低，对这样的员工考虑采取退出机制，是相对较为公平的。

3、对排名靠后的员工进行二次评价，并引入结果校正系统

该公司对排名末尾的10%员工的退出问题上出现难以抉择的问题，对此华智信老师们建议将所有部门处于排名末尾10%的员工集合起来进行二次评价。由于这些员工所属部门与行业不同，考核指标与成绩难以比较，建议从员工的工作态度、工作纪律遵守情况、团队协作能力、组织管理能力、与公司企业文化的匹配度等能力与素质方面进行评价，通过“差中选差”，从而选出不符合公司发展战略要求的员工进行待岗培训，对于屡教不改、多次培训没有提高的干部员工再予以淘汰。

针对各部门领导打分宽严不一的问题，建议引入研发的评价结果校正系统。该系统可以帮助领导自动校正结果，将各部门员工成绩放在同一水平去比较，对员工成绩进行排名，从而选出不合格员工，实现对全公司跨部门员工的统一评价，保证结果的客观性。

【总结与思考】

2020年，国资委进一步推进国有企业三项制度改革，加快推进企业建立健全市场化劳动用工和收入分配管理机制，其核心是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，从而帮助企业充分调动干部职工积极性，激发创造力，提高企业效率和效益，增强企业活力和市场竞争力。

虽然经过三年制度改革，很多企业建立了完善的市场化用工分配制度与各项管理机制，然而部分国有企业由于企业文化以及自身管理的局限性，在实现“干部能下、员工能出”方面依然面临困难。通过研究发现，国企会出现这样的问题主要是由于绩效管理与退出机制没有实现真正对接应用，对此，项目组结合本单位情况，帮助该公司设立了三级目标制，并为期提供了研发的结果校正系统，帮助该企业解决“干部不能下、员工不能出”的问题，从而实现人才的流动，进一步提高企业市场化经营水平，焕发企业活力。

“干部难下、员工难出”是目前许多国有企业面临的改革难点之一，对此，专家结合多年的咨询实践工作与过往案例，积累了扎实的理论研究、实践经验，并对此研发了一套结果校正系统，解决了多家公司在跨部门考核结果无法公平比较的难题，多次获得客户的高度认可。

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