“培训的钱花了，绩效怎么没上去？”

作者发光的紫水晶 2023-05-03 09:31 159

培训不能不搞，但搞了也没什么用。

老板问：培训的钱花了，绩效怎么没上去？

业务老大说：我们的人抽时间参加了，但没啥效果！

员工说：培训就是走过场。

HR苦啊，苦在培训本身，并不一定带来绩效增长；

HR难啊，难在老板要长期人才培养计划，业务部门要立竿见影的技能提升，怎么平衡？

HR愁啊，收集培训需求，组织培训课程，跟进训后反馈，花大力气举办的企业培训，要么没效果，要么效果难以评估。

最后，培训部门成了可有可无的课程采购部门，甚至还要为业务绩效背锅。

培训工作沦为摆设，成为必须得有，但啥用没有的鸡肋，根本原因是：对所有人采用同样策略的录入式培训，注定无效。

员工有提升，绩效有增长，老大很满意，肉眼就见效的培训需要情境，而且是强情境。

培训的关键-强情境

1968年，美国社会认知理论的代表人物之一，沃尔特.米歇尔（Walter Mischel）发表论文，提出情境是激发人性格改变的关键因素，这就是著名的行为学理论--情境理论¹。

人的性格，也就是我们常说的人格，可以简单概括为个体所拥有的，比较稳定的心理特征总和，人格尽管存在个体差异，却具有行为上的一致性和稳定性。

性格并不是成年后就定型不变了，工作带来的影响，甚至可能高于原生家庭，籍贯，地域文化等影响。

促进性格改变的关键是什么呢？是情境。

情境不是泛泛的工作场景，而是具体动作与环境的互动。

作家拿着笔进行写作不是情境，应对交稿的最后期限才是情境。空管工作人员坐在雷达屏幕前不是情境，高度集中注意力，听说想看同时进行，确保自己的每一句指令准确无误才是情境。

对于人格的影响，沃尔特.米歇尔认为：关键不在于情境有多复杂，也不至于情境持续的时间有多长，而在于情境有多强²。

2012年，美国顶级学术期刊《心理科学》看刊登了一篇论文³，来自华盛顿大学行为学家约书亚.杰克逊（Joshua Jackson）与德国国防部对义务兵进行为期6年的性格测试⁴，采用国际上认可度最高的大五人格模型来测量人格。

最后发现，虽然9个月的服役时间很短，义务兵也不需要参加战斗任务，只有类似军训的站岗值班，看守电话等基础的工作任务，但是，士兵们变得更有攻击性了，而且，这种变化不是暂时的，在四年后的测试结果中，士兵们依然表现出来高于一般水平的攻击性。

约书亚.杰克逊认为，改变军人性格的很有可能只是简单的军事训练，虽然这类训练非常基础，也很简单，比如当义务兵面对一个模拟敌人（通常是沙包）时，教官不会讲大道理，只会发出指令：刺，或者更明确的发出指令：刺心脏。但是这种训练的情境强度极高，远远超出一般水平。

跟军队比起来，企业作为商业组织，情境强度很难做到如此极端的程度，而且也不需要创造这么强的情境，但情境影响个体行为这一根本逻辑却对企业培训工作适用。

情境式培训，3个步骤

第一步：分析培训对象背后的岗位核心情境，对岗位胜任力建模

先分析核心情境：找到岗位对工作效率和绩效影响最大的那部分情境。

举个例子：

客服岗位，员工坐在椅子上接电话和在电脑屏幕上回复线上询问不是核心情境，在客户言语愤怒投诉下，员工应该如何回应才是核心情境。

销售岗位，员工带着资料和样品拜访客户不是核心情境，客户问了一个非常专业的问题，销售不知道答案，紧接着的应对才是核心情境。

再通过核心情境对岗位胜任力建模，如果培训对象需要的能力是A、B、C，但因为不了解，不知道，给他进行1，2，3的培训，这样自然不会有理想的结果。分析核心情境是为了对岗位胜任力建模，这样才能设计出差异化的培训方案。

第二步：把公司战略和业务目标的大方向拆解成培训目标

先聚焦企业的战略需求，明确目前最需要解决什么问题，这个动作可以帮助我们定位培训人群。

然后拿出定位人群的岗位胜任力模型，看看胜任岗位需要哪些核心技能，帮助我们剥离出关键的技能短板，明确了培训方向。

最后再看个体具体学习需求：这样准确匹配技能短板与结合实际业务的差异化培训内容。

举个例子：

老板说：“公司需要培养零售管理人才，用来发展公司未来5年线下开店的扩张战略，营收实现翻番”

HR要把公司战略翻译成：公司未来5年发展规划中，将加大终端渠道布局，提升线下消费体验，面向消费者的第一阵地就是门店。这样看来，门店工作人员是优先要考虑培训的对象。

门店部门的关键指标是人效，HR通过关键情境分析发现，人效低的关键并不是基层员工销售技能有问题，而是大部分店长没有驱动员工积极性。

再看个体具体学习需求：店长在辅导和激励下属方面能力急需提升，哪些是辅导下属，激励下属的强情境？以此就可以做出与业务贴合度高，效果明显的差异化培训内容。

如果不通过层层分析，仅凭老板说要培养零售管理人才，那应该是培训渠道总监，还是销售经理，是应该培训销售心态，还是营销能力？如果只是发个表单收集需求，再根据收集上来的需求找课程供应商，找个实习生就可以干。

HR要能翻译战略方向，基于业务目标，组织能力，来推导学习主题。

第三步：制定培训计划以结果为导向，训前要管理期待，训后有绩效考核

管理期待：企业培训不是取悦员工，而是帮企业解决问题，“完课度”和“满意度”不是评估培训的主要指标。

培训结果要数据化：从新员工对培训的反应很热烈，到新员工转正率较上季度提高16%

培训结果能绩效化：培训结束不代表培训工作结束，持续跟踪培训对象3-6个月，跟踪绩效结果。从我们人力部门完成了两次销售技能培训，到通过两次针对性培训，六个月后，这一期学员销售额比上期增加了多少。

为什么培训效果无法衡量，很大程度上是因为培训与业务脱钩，更谈不上绩效，让培训与绩效挂钩，需要HR懂业务，当HR成为公司在业务中最懂人力的，同时在人力中最懂业务的跨界人才时，HR的价值就爆发出来了。

在专业技能已经达到一定地步的情况下，决定高低的往往是你对你的业务的理解程度。

培训是一件战略翻译工作

培训要想做得好，首先HR要懂业务，因为培训是一件战略翻译工作。

人力资源管理创始人戴维.尤里奇说：业务是人力资源的起点。HR真正了解公司的业务，利用自己的专业帮助到公司的业务，组织的培训才能支撑到业务部门，自己才更有价值。

一个厉害的HR具备销售思维，懂客户，还能充分了解他们的需求，才能利用关键情境建模，通过专业的分析，把企业的战略，业务部门的工作目标，员工学习需求，翻译成企业培训方案。

一个厉害的HR具备结果思维，才能将培训与绩效相结合，培训有结果，老板才会认识到HR的价值，才会加大对HR工作的支持力度，从而和HR部门携手将培训做的更好，从苦难愁走向正循环。

有效的培训是差异化的培训，做出差异化就是HR与HRD的差异。

人力资源不是后勤支持岗位，而是人才培养专家。

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