就在这个劳动节假期，科技巨头IBM打响了用AI取代人类岗位的第一枪。
IBM放缓“非面向客户”方面的岗位招聘，人力资源等后台职能部门首当其冲。
这类岗位一共涉及26000名在职员工，其中30%将会在5年内被AI替代，相当于7800人被AI炒鱿鱼。
在AI高速发展的时代，我们会问出一个问题，我们跟AI相比，到底有没有什么独特的价值和优势？
拥有22年管理实践与咨询经验的康志军老师，给我们分享了有关HR转型突破的经验。
我们不妨带着这个问题去问ChatGPT背后的boss，微软的第三任CEO萨蒂亚。
在萨提亚的领导下，微软曾经处于日落西山的状态，但现在它又东山再起，甚至站在了风口浪尖。
我想所有人都会好奇他是怎么做到的，萨提亚在《刷新》中分享了他带领微软复兴的过程。
他并没有谈论公司的商业模式或战略架构，相反，他强调成功的关键在于两个软性因素。
第一个，成长性思维。坚信一切都可以突破，不要给自己设限。
第二个，同理心。这是他领导微软的根本原则。
他的太太遭遇不幸，孩子在子宫内窒息早产，导致脑部中毒残疾，出生时体重不到3斤。
在漫长而焦虑的求医过程中，萨提亚经历了巨大的痛苦。
萨提亚的太太是一位伟大的女性。她对丈夫说：“实际上，你不应该为自己的痛苦感到难过，我们应该为这个小孩感到难过，因为他来到这个世界上，却无法享受这个世界的美好。”
我提到这个话题，是因为同理心在我们HR自身的职业发展中是个重要的突破点，但实现起来非常艰难。
我们必须要认识到一个尴尬的现实，本质上我们都是以自我为中心的。
在跳出自我的过程中，我们会面临三个挑战，就是专业、个性和惯性。
我在 2013 年的时候，写了一本书讲HR转型突破，当时就想回应一个问题。
尽管 HR 把工作做得得越来越专业，但好像并没有赢得管理层的认可。
这句话提醒我们，人生的意义在于创造。这包括我们在日常工作中的创造，创建一家公司，甚至我们的生活本身就是一个探索未来的创造过程。这需要我们具备勇气、想象力和协调能力。
尽管在当今社会中，头脑占据了主导地位，科学发展也越来越迅速，但我们的困惑、生活中的痛苦和焦虑也越来越多。这是因为科学无法回答我们生命中的最重要的问题。
德鲁克的书并不只是针对高管，而是适用于所有人。在书中，他指出许多人在工作中没有突破的原因是因为我们被琐碎的日常事务所占据。他认为要事优先的关键并不在于排序，而是在于取舍。只有清楚地了解什么是最重要的，才能够做出正确的决策，并使自己的工作更加高效和有效。
德鲁克认为真正有效的管理者有一个秘诀，那就是聚焦，把精力放在一件重要的大事情上，而不是把事情分轻重缓急然后按顺序去做。
很多人认为时间管理高手就是把时间计划得很有条理，能够有效利用碎片化的时间。但德鲁克反对这种观点，真正的高手应该是能够创造出少数整块的时间来做关键的工作。碎片化的时间是无法做好真正重要的工作的，因为这些工作需要投入大块的时间和精力才能完成。
很多朋友之所以工作没有创造高绩效，自己没有成就感，就是因为太投入，太想把所有的事情都做好了。
要经常从这种日复一日的忙碌当中抬起头来，向上看、向外看，要思考为了整体目标的达成，我能够做出的贡献是什么。
就我 22 年的观察，在工作中具备这种职业素养的管理者不会超过10%。大部分人都会被自己的兴趣所驱动。
我们需要明确整体目标以及上司对于当前职位阶段的最重要期望是什么，而能够真正做到这一点的人非常少。
因此，从“我想干什么”转变为“我应该干什么”是我们在工作中非常重要的突破点，但实现起来却非常困难。
有些人比较内敛，他们可能思维敏捷，有很强的逻辑思维能力和见解，然而，他们并没有那么强烈的与他人互动的需求。
所以德鲁克给我们的建议是，没有人有义务来了解你，你有义务让别人来了解你。
因此，你应该走出自己的专业范畴，花更多的时间与横向部门进行充分地交流，以便你的优秀想法能够传达给他人。
比方说，当财务人员走出办公室时，就会发现自己精心制作的报表对业务部门来说无法理解或认为没有太大的价值。实际上，业务部门需要分析大量的现实信息，而这些信息并不在财务人员的工作范围之内。其实只要走出办公室，稍微了解一下客户需求，就会发现有很多简单的改进方法可以提升工作质量。
我们需要更好地理解在新的职位上面最大的挑战是什么，以及目前整体目标对我最重要的需求是什么。如果没有进行这样的分析和理解，我们很容易被成功的惯性所带动，而无法跟上预期并保持一致。
我有一个朋友是某公司的人力资源副总裁，前阵子公司前任CEO退休了，他跟新任CEO配合得特别不好。
我恰好和这位CEO比较熟，我跟他谈了他工作中可能出现的问题，他便对我做出了解释。
1、他没有攻击或贬低别人的人格，只是就事论事，因为业绩的压力很大，如果这些事情不能坦率地交流，就无法打破现状。
2、这个人更喜欢面对面的交流，能够在两分钟内清楚地讲明重要的问题，避免别人在PPT美观上花过多的时间和精力。
3、他同样反对越级指挥，但实际上他只做过两次越级指挥。因为时间成本非常重要，现在必须把重要的候选人招进来，否则研发进度会被竞争对手追上。
4、前任 CEO的业绩出色，所以总部容忍他自行创造了一套中国价值观的行为。但在前任CEO退休之后，总部要求公司必须要回归到统一的愿景价值观中。
最后，这位CEO表示，他更需要别人基于自身责任和目标对他提要求，而不是基于善意对他提建议，建议实际上没什么价值。
从这个例子我们可以看出，我们跟上司之间的合作非常难，因为我们与上司在角色、信息、背景等方面存在很大差异。
我们应该将与上司之间的合作问题看作是技术性问题，而不是价值观问题。
德鲁克经过多年的观察，指出跟上级建立建设性的合作关系对于任何下属来说都是职业生涯成功最重要的因素之一，甚至是最重要的因素，没有任何例外。
但是这需要一个学习的过程，因为很多人面对上司时要么是战斗，要么是逃避，很少有平等、建设性的相互作用的能力。
人性不是指人性的善恶，而是指人的有限性。每个人都有自己的局限性和不完美之处，包括我们自己在内。
很多人之所以无法将自己的专业、才华、尽责和善意转化成高绩效和更好的职业生涯，本质上是因为存在两个瓶颈。
第一个瓶颈是我们被自己的专业知识所局限，没有思考我们应该做些什么。
第二个瓶颈是我们对自己和周围的人要求过高，导致难以建立建设性的互动关系，而把他们视为自己的负担或问题。
在日常工作中，HR不仅仅是一套工具包，而是需要我们对自我和他人有深刻的理解，需要我们注入同理心，对人的不完美性持包容态度。只有这样，我们才能更好地掌控自己的职业生涯并获得更好的发展。
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