某大型房地产公司是某国企集团的省级分公司，集团公司现拥有北京、上海、广州、山东等8大区域公司，现有员工超过3000余人。公司实施全国性开发战略，重点布局京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈、长江中下游城市群的核心城市及国家中心城市、省会城市，资产规模达两千多亿元。集团公司致力于特色地产开发、打造国内一流城市综合投资开发运营商，业务涵盖城市产业、城市服务、乡村振兴、生态修复治理等多个领域，累计开发住宅、商业、会展、文旅等项目100多个，总投资额超2000亿元。相继打造了中铁贵阳中铁生态城、眉山中铁生态城、青岛世博城等多个知名项目，在促进地方经济发展、提升城市形象、改善居民生活、增加劳动就业等方面发挥了积极作用。2023年3月，该集团公司入选“2023中国房地产百强企业”榜。
随着市场环境与企业的发展，公司的部门任务越来越重、员工人数也越来越多，因此对公司的绩效考核体系带来了较大压力，逐渐出现了绩效考核目标完不成，部分员工缺乏工作积极性与学习热情，工作效率降低，员工对考核结果不认同等问题。特别是经过疫情影响后，房地产市场发展放缓，集团下达的考核指标总是无法完成，公司负责的多个项目出现亏损情况，急需调动各项目、各团队的工作积极性，促进工作目标实现。然而绩效考核作为重要管理抓手，没有反映出人员的业绩区别，没有得到公平的评价结果，在此背景下，该公司希望与合作，共同开展此次组织绩效考核优化项目，帮助该公司进行管理诊断、梳理考核的问题，设计适用于该公司的考核方案，提高组织整体绩效，促进目标实现，改善目前的绩效管理现状。
一、问题分析
项目组对该公司的实际情况进行了深入调研，通过查看目前的考核制度、工具，与关键人员沟通，了解到该公司目前的主要问题集中在绩效考核目标的设定过高与考核结果不客观等问题。从调研来看，项目组指出目前该公司存在如下主要问题：
1、在绩效目标设置上，存在目标设置过高的问题
公司作为国企集团的区域公司，其年度目标是由集团上级制定的。近些年，由于受到疫情冲击以及行业发展趋势下滑，公司的经营环境不佳，而上级制定的考核目标要求过高，导致公司每年都无法完成上级制定的目标，进而打击了员工的工作积极性，员工认为，反正无法完成考核目标，绩效工资也拿不到，就不用努力工作了，降低了工作效率，甚至影响到了公司的整体效益。
2、目前采取的年度考核，缺少过程监督，无法如实反映工作情况
通过前期的调研和分析，了解到该公司目前采用年度评价的考核方式，一年只评价一次，而公司主营业务为房地产类项目，项目时间较长。由于各部门缺少过程记录和监督，很多任务在遇到困难后，往往到年底才发现问题还没有解决，错过了最佳解决时间，并且过程中很多时候需要领导口头不断催促，任务才能不断进行下去。此外，由于考核频次太少，考核结果容易受到外部因素影响，导致公司对于最后评价的准确度不高，掩盖了相关的问题，无法如实的反映工作情况。
3、绩效考核结果只看经营业绩指标，对员工评价不全面
公司的考核指标中仅通过经营性指标来评价员工，例如从利润、成本消耗等方面评价员工的工作表现。但是这些指标很容易受到外部因素的影响，特别是在疫情之后，企业所属行业受到冲击，导致企业的整体业绩不佳。因此，仅凭经营性指标并不能全面反映员工的能力水平，比如有些员工可能经营业绩不理想，但员工本人素质非常优秀，比如具备优秀的组织协调与沟通能力，能够很好的调动周围的员工共同做事等等。因此，仅凭业绩指标考核，无法全面反映员工的工作情况，考核结果有失偏颇。
二、解决方案
通过对问题的诊断与分析，专家组针对以上三个关键问题，提供了专业分析，经过多次讨论，基于该公司实际情况，提出以下解决方案：
1、设立三级目标制，激发员工工作积极性
针对由于考核目标要求过高，无法完成，导致员工积极性不高的问题，专家组建议该公司设立三级目标制，将目标根据难度大小分为奋斗目标、考核目标与最低目标，对不同级别的目标提供不同的激励措施。例如，奋斗目标与高奖励挂钩，目标要求可以由公司分解集团目标来制定，鼓励员工勇于完成高目标；将考核目标与员工的绩效工资或奖金挂钩，该目标要求主要由公司下达，激励员工认真工作，激发工作积极性；最低目标与员工的任职与退出相挂钩，目标要求来自于岗位的任职要求，如果员工完不成该目标，考虑将员工进行淘汰。通过对考核目标分级，鼓励员工完成更高级的目标，在奖励的激励下，不断进步，完成高目标，激发员工的工作积极性，提供工作效率。
2、提高考核频次，实行月度记录、季度评价的考核方式
对企业而言，过程记录与监管是充分发挥绩效考核作用的重要保障之一，对此，专家老师建议加强考核频次，加强过程监管与记录，为考核结果提供客观的数据支撑。同时考虑到企业管理成本的问题，如果直接使用月度考核，会带来大量工作量，人力资源部压力较大，因此建议公司实行月度记录、季度评价的方式，即每个月对考核结果进行记录但不评价，每个季度进行统一打分评价。通过该方式，在监督任务进程的基础上，将管理成本把控在合理范围，并且帮助企业能够及时察觉并解决任务中出现的问题，提高工作效率。
3、建立多维度评价体系，增加管理指标与素质指标等评价指标，实现更加客观全面的评价
公司在原先的绩效考核中，仅仅通过经营性指标对员工工作情况进行考核，但是由于公司经营环境不佳，员工的业绩受到影响，导致大家对考核结果不认同，大家认为，考核成绩不理想并不是员工能力不行，而是由于市场发展形势不好。对此，项目组建议从多维度评价员工，在部门评价方面，除了经营指标以外，还要加入管理指标、协作指标；对人员评价上，加入人员能力素质指标等考核指标，例如对员工工作态度、遵守规章制度情况、个人能力（团队协作能力、沟通交流能力、信息整合能力等）、与公司的文化是否相符合等素质方面进行评价，帮助公司更全面地评价人才，对员工从工作层面、能力素质层面进行全面评价，增加考核结果的信服力。
三、总结
在人力资源系统中，绩效考核往往占据非常重要的地位，科学系统的考核方式有助于充分调动员工工作积极性，激发员工潜能以及工作热情，有助于企业战略目标的实现以及企业的长久发展。很多企业由于自身管理基础以及外部环境的影响，在绩效考核的指标设定与结果评价等方面出现问题，在本次绩效考核体系建设项目中，项目组通过调研发现，通过建立三级目标制，对考核目标进行分级，加强考核频次。做好过程记录，并引入对员工管理与素质方面的评价，有助于激发员工工作积极性，提高工作效率，进而帮助企业充分发挥绩效考核的作用，实现企业的发展目标，支持企业长期发展。
绩效考核归根是进行企业管理的一个环节、一种手段，不论采取什么先进的理念，引进什么科学的绩效考核方法，都不能脱离企业的实际发展需求，如果脱离企业实际，就会导致“水土不服”、“空中楼阁”等问题的发生。专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中，在绩效考核体系建设方面积累了丰富的专业知识与实践经验，并设计了许多适合企业的科学工具和模型方法，从解决实际问题的角度出发，提出了针对性的解决建议，帮助企业有效的提升了绩效管理能力，并得到了公司领导的一致认可和好评。
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