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很多人认为绩效是一种压力，但给员工压力不是公司的目的，公司是想推动员工达成业绩，所以绩效应该是一种“推力”。
绩效的发展分为3个时代：1.绩效考核时代员工谈虎色变，觉得绩效就是扣钱的；中高层认为绩效管理和我无关，是HR的事；2.绩效管理时代中高层开始把绩效作为一个管理工具，进行指标分解、跟踪和改进；3.绩效改进时代把公司的重心和资源放在绩效改进上。
所以绩效管理绝不是收集一下绩效结果，那只能算是行政人事的基础工作。01绩效管理逻辑绩效改进体系，是对员工的推力。
左边部分是绩效管理与改进体系▲
战略和组织架构确定后，就要做组织绩效了。组织绩效没那么高大上，就是用绩效的语言把战略描述出来，会用到平衡计分卡和BLM等工具。组织绩效怎么落地？
首先是高管绩效来承接。部门经理级以上干部，要签订高管绩效协议。往下分解，最终落到员工个人绩效。这个分解的过程就是绩效管理，考验着一个公司的水平。把结果指标分解为过程指标，是检验一个公司处于绩效考核时代或绩效管理时代的重要指标。把结果指标扔给员工，是简单粗暴的管理。有因才有果，中高层对结果负责；这个“因”是什么呢？“因”就是个人绩效，员工应该对因负责。“因”包含两方面：工作态度和工作标准。没有工作标准，员工就无所适从，绩效结果就不好。一个员工有好的工作态度，加上好的工作标准，往往就会有好的绩效结果。奖金发了，只是绩效管理的结果，不是目的。绩效管理的目的是，把高绩效员工找出来，就是不让雷锋吃亏；所以个人绩效做了之后，接下来是做核心人才的盘点。核心人才和一般人才有什么不一样？是他的关键行为不一样，所以要对他们的关键行为进行梳理、萃取，把这些变成公司内部的课件、手册，对整体员工进行培训，就是绩效改进。
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