想打破论资排辈，需谋定而后动

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-05-29 10:50 19646

内容来自 2023-05-30 打卡话题

我们公司有个传统，就是每次提干或者要评优的时候都是按资排辈，把名额给到一些资格老但能力一般的员工，能力强资质浅的员工他们担心被评选后不能服众。但是在我们HR部门看来，这样不符合提干评优的原则，也会打击资质浅能力强的员工的积极性，不利于内部的良性竞争。
请问各位老师，对于这个问题，我要怎么办？

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摘要：想打破论资排辈的传统，仅有HR的良好想法，远远不够，员工情绪/领导意见，都需水到，方可渠成，否则，HR自己容易被动与尴尬。

想打破论资排辈，需谋定而后动

公司提干评优论资排辈的传统，HR部门认为不符合提干评优的原则，会打击资质浅能力强员工的积极性，不利于良性竞争。理，确实是这个理，但是，理论与实践的尴尬差异，难道仅仅只有这里吗？要打破传统，没有三头六臂的功夫和坚持到底的精神，是难有作为的。对此，思考如下：

1，HR确实这样想的吗？

不知道提这个问题的朋友，是自己的境遇，还是其他与自己相关人员的情况。

在HR部门里，题主是老员工，还是新员工，题主所述HR部门的看法，是HR负责人的看法，还是部分人员的看法，或者是其他情形，不得而知。

如果题主是老员工，恐怕难以提出这样的问题，如果能够依然坚持提出来，我们必须称赞其高超的觉悟。

另外，在提干评优工作中，HR部门是怎么做的呢，难道没有坚持这个传统。虽不想以本位思想分析看待题主的位置，但确实是值得关注提出问题时的角度。小说几句，还是回到“怎么办”上来吧。

2，认真看看论资排辈

做事情，特别是反对什么，要建立什么的时候，一定得找准人家不足的地方是什么，如果找得不准，人家反驳起来，自己拿什么来应对呢，到时候如果尴尬，今后自己还有何脸面立足啊。不妨从以下几个主要方面来看看论资排辈到底有什么问题：

1）说写做是否一致

在提干评优等工作时，领导讲的/相关通知公告写的/最后实施落实的，三者是否基本一致，特别是原则性的量化的条件/要求等方面。如果是一致的，或者基本没有明显的重大问题，即使评选条件上写着“需要N年以前司龄”之类的，或者需要综合评价各个方面（不单是工作业绩和专业能力），这一关算是过了，不好对它们说什么。

2）员工意见

可以搜集/调查/抽查/暗访/私聊等，人员不能只以“新员工或资质浅”员工为主，要对老员工/新员工/各层次管理人员等进行，不要引导性发问，要扩散式交流，主要了解大家平时对这样做法的议论/看法/意见等，不是现在临时的想法。

3）不满情绪

员工对这种论资排辈提干评优有不满吗，情绪达到哪种程度，部门负责人/HR部门/公司领导看到/发现/收到哪些意见/投诉等。

如果并没有收到明显或较多的不满，这事儿就难办了；如果有比较多的反馈，甚至有不少书面提意见，那么，HR就可以顺势做点什么。

3，几种做法，怎么选？

想打破论资排辈传统做法，有以下几个主要的做法：

一是推倒重来。不评选方案/制度/流程/实施措施等方面，重新建立，基本变成“业绩为主”的原则，其他方面只要不出现违反公司制度的行为，什么司龄/团队意识/服从性等方面都成为次要，甚至不考虑或少考虑。这样做，有利于资质浅能力强的员工，当然，那些资质强能力强的更厉害。不过，这样做的阻力可想而知，要说资质，多数管理者都属于老员工了，这一关他们这里就难过，得不到他们的支持，所有工作都非常困难，即使公司老总，恐怕也不会搞“责众”的法。

二是对半左右。也就是资质/业绩各占一半的重要，或者辅之其他一些条件，这样一来，资质的门槛降低了，业绩要求提高了，原来可以有戏的老员工现在没戏了，原来没戏的新员工可能现在就有戏了，一落一起，似乎是正常的，好象在平衡大家的意见。但是，一些原来拥有某些资格提干评优的老员工，突然一下子没有了，换位思考，其失落与郁闷可想而知，他们在公司时间长，如果有点负面心思的话，其潜在破坏力不小，有时候还不好拿住把柄。

三是继续照旧。也就是还按照原来的习惯做，这样做，可以保持与目前基本一致的稳定，当然，新员工的离职或稳定性也不会有太大变化，可以稳步的继续向前，但企业活力会越来越下降。

四是插入锲子。在目前基本上，单独列出特殊条款，对资质浅/能力强的新员工，采取破格提拔或评选，但这样的名额严格控制，不能太多，十之一二足了。这样做，老员工无话可说，毕竟人家的业绩/能力在那些摆着，基本新员工也能服气，毕竟资质不够，一定是需要能力和业绩过硬。这样做，既给了新员工努力的动力，也给了老员工一定程度的打压。这种做法，在现实中是比较多见的，更适合多数单位的运作，不会有太大的波澜，也悄无声息的进行着某些改GE。

我个人是比较偏向第四种做法的，除非是刚成立的新公司，或者是高科技需要高度创新与闯劲的，可以推倒重来，力度大一些，刺激更强，效果会更好。

4，领导意见很重要

不管是提干还是评优，相关方案如何设置，都不是HR部门可以独自形成的，都需要相关领导修改批准。

所以，对公司论资排辈提干评优的传统，高层领导是什么态度，至关重要，如果他们没有明确态度，HR最好不要私自行事，也不要在各部门表达什么想法，即使领导有明确要求改变的安排，最好HR也要组织各部门负责人讨论，有什么意见，处理妥当后再推行为好，而且最好把高层领导拉到推行小组里来。

历来改GE或创新，有前赴，少后继，多数是求稳，毕竟自己还需要工作，背后还有家庭，又不是独来独往一身轻的孤人一个。

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