某国有粮油食品进出口有限公司成立于上世纪60年代，隶属于南方某省的农业集团，是专门从事鲜活农产品生产经营的出口型国有企业，主要负责鲜活农产品的生产、销售及出口，重点以保障港澳市场的农产品为主，自建了养猪厂、养鸡场、蔬菜种植基地等，建立了包括畜、禽、菜为主业的业务体系，承担了促进珠澳两地优质农产品发展的任务，与澳门民政总署、香港某外贸公司等有着长期紧密良好的合作关系，公司被中国对外贸易经济合作企业协会评定为AAA级对外贸易诚信企业，在帮助港澳地区稳定、支持回归方面，承担了重要的历史使命。
经过多年发展，公司从最初的养殖场，逐步扩展为粮油进出口公司，人员规模达到四百余人。前几年受到国内疫情的影响，以及同类公司的市场竞争，公司营业压力逐步增大，连年出现亏损。随着国企三年改革推进、保供任务由其他公司分担，集团领导通过讨论后决定，改变过去以完成计划性任务为主的情况，逐步调整为市场化的经营方式，提升企业盈利水平。而这样的经营策略改变，对现有的传统国企管理模式提出了挑战。为了扭亏为盈，公司决定优先从营销单位入手，打开当地农产品市场，增加经营渠道和收入，并寻找专业第三方开展支持，与人力资源专家——达成合作，开展针对营销单位的薪酬及绩效管理体系的改革工作。
【现状问题及分析】
在项目开始后，的专家项目组深入该公司进行了调研，了解到目前该公司已经在上级集团的要求下，开始了各方面的改革工作，围绕着“市场化、专业化”为方向，根据十四五规划的要求，重新梳理了组织结构、优化了部门职责，营销团队作为龙头部门，也是领导最关注的，然而几次改革都没有达到预期效果，专家组经过调研分析，提出改革需要解决的关键问题如下：
1、在原有的薪酬体制下，营销人员的收入以固定工资为主，难以调动积极性。
在改革之前，该公司的主要任务就是保障港澳地区的农产品供给，因此公司侧重完成生产计划，营销部门主要任务是领取供给指标，和中介单位沟通、运输即可。并不需要发挥传统意义上的客户开发、价格谈判等作用。因此对销售岗位的要求和其他岗位没有太大区别，自然薪酬也不会有太大差异。而公司的薪酬体系按照传统的以职级定薪的模式实施，存在“大锅饭”的问题。
随着市场化的改革转型，上级减少了保障性的供给任务，公司需要自负盈亏，面向市场开展经营。在这种情况下，对销售类岗位提出了完全不同的要求。而销售人员如果还以固定薪酬为主，不需要付出就能够拿到不低的薪酬，付出了又没有太大收入差距，大家自然是没有动力的。
2、营销团队的人员能力有限，激励考核无法发挥作用。
在转型后，公司经过改革，已经降低了固定工资、提高了绩效工资，并提出销售团队除了维护原有的农产品供给任务以外，还需要拜访客户、开发新市场、开展价格谈判、维护大客户等，对人员能力也提出了更高要求。然而现有的营销人员已经习惯了过去的工作方式，短期内也无法快速提高能力，对于这样的变动表示不满。因此公司经过多次改革，始终无法实现预定效果。
3、在制定考核目标时缺少依据，导致绩效考核始终无法落地。
作为销售工作，大家提出需要加薪调动人员积极性。在薪酬绩效改革中，公司领导希望提出更高的目标，作为激励的基础，然而部门认为公司领导的目标过高，无法达到。作为农产品生产行业，销售价格依然存在“随行就市、看天吃饭”的特点。例如猪肉价格可能突然上涨，恰好养殖场的猪肉出栏，业务目标很容易就达到；也有可能猪肉鸡肉出栏的时候，市场价格偏低，导致业务目标无法达到。因此销售团队认为考核目标无法确定。在这样的反复扯皮中，往往年初的目标到年中也无法确定。在年底的时候，也无法确定应该是否应该激励。
【解决方案】
专家团队经过分析现状，针对销售团队目前存在的问题进行梳理，指出目前公司处于改革阶段，销售团队是重中之重，需要快速配置专业人才、调动积极性，项目组提出可以通过如下方式改革对营销团队的管理方式，实现战略目标：
1、调整薪酬结构，并在当前阶段实施以吸引人才+激励性高的分类工资制度。
作为营销类岗位，一般而言，薪酬结构中需要降低固定部分、提高绩效部分。这样的方向和策略是没问题的，对营销单位，重在业绩激励，以市场拓展、新客户增加和业绩提升为主。
然而考虑到本公司的实际情况，原有的营销人员已经在国企工作了数十年，习惯了原有的方式，而新的营销团队需要快速从市场上招聘专业人才，如果突然降低固定薪酬，总薪酬又无法保障，会导致现有人员的不稳定、也无法招聘到成熟的外部人才。因此项目组提出，薪酬结构可分为两类，由人员自行选择。第一类为保底工资制，在当前的薪酬结构基础上，只要完成基础职责、绩效考核得到合格以上，即可拿到不低于原有薪酬总额的收入，但是不再根据公司收入增长。第二类为契约制，员工和公司签订对赌协议，按照低固定工资、高业绩提成的方式领取薪酬，且对薪酬不设上限。且在薪酬总额不足的情况下，优先保障第二类人员的薪酬收入，体现向一线倾斜的原则。
2、人岗匹配是一切激励的前提，将销售团队分为两个小组负责不同的业务。
专家组指出，人岗匹配是一切激励政策发挥作用的前提。目前营销团队不能适应市场化改革后的工作要求，即使提供了高额薪酬激励、业绩奖金，也无法起到效果。因此项目组提出需要从外部引入专业人才，快速打开局面。
考虑到国有企业对稳定性的要求，以及销售业务的特点，顾问专家提出分类激励的方式。即，对于原有的人员、不愿意承担降薪风险的人员，继续负责供给指标申请、客户维护等任务，固定工资占比较高，但是缺少调薪空间；对于新市场开拓、新客户开发的职责，重新成立一个营销团队，配置专业人才，以高目标、高激励、高淘汰为导向进行管理，即：需要认领高目标，完成后有较高的薪酬，如果长期达不到要求需要及时淘汰。
3、建立多级目标管理下的绩效考核体系，作为激励的依据。
考虑到公司缺少绩效考核方面所需的历史数据和管理基础，在开展营销团队的绩效考核时，不易确定准确的目标，往往是营销团队自己提的要求过低，上级领导提的要求被认为无法达到。针对这种情况，项目组提出建立多级目标管理机制，即每年的绩效考核业绩指标，不再是一个数值，而是分为多个等级，在目前阶段可分为三个等级：最低目标、考核目标、增量目标。其中，最低目标以历史数据为准，即营销团队的目标不能低于历史数据中的低值，如果低于该目标，与淘汰挂钩；考核目标参考部门自我提出的目标与外部市场对标数值，与绩效工资挂钩；增量目标以公司领导提出的目标为界限，如果高于公司领导规定的数值，即高于公司期望，则可以获得额外的奖励。通过设置多级目标，在前期有利于快速积累数据、调动大家的积极性，随着历史数据的积累，对今后的考核目标制定提供良好的基础。
【思考与总结】
作为传统的国有公司的营销单位，习惯了以简单的客户维护为主的工作方式，在面对市场化改革时，对人员能力提出更高挑战。在人岗匹配的前提下，薪酬考核体系的调整，是快速调动营销人员积极性的重要手段。在本次管理改革项目中，项目组通过调研发现，在人员能力不足的情况下，根据工作任务分类分为不同的团队，并实施不同的激励考核办法，是能够合理安排人员、适合国企转型期的有效手段。在考核目标上，以多级目标为依据的方式，可以帮助企业快速过渡，避免目标随意性带来的无法激励问题。
专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“行为评价法”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作评价、绩效考核方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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