某大型金属加工企业位于河北地区，成立于2000年，隶属于某大型有色金属集团，是一家集科研、开发、生产、销售于一体的国有企业，人员达到1000人。经过多年发展、引入国际化设备，公司目前的产品具有高端化、前沿化的特点，是电子通讯、空调制冷、轨道交通、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域急需的重要基础材料，公司先后荣获科学技术、创新型企业、产学研合作创新突出贡献单位等多种荣誉称号。随着近年企业的不断发展，经过多次改革，完成了各业务模块的重组。而在业务重组后，公司减少了原先的低附加值的初级加工产品，业务重心向高附加值产品倾斜，因此对核心人才的需求更大、对人员能力要求更高。然而近年来出现核心人才流失、引入人才困难、现有员工积极性不足等问题，公司领导经过研讨，发现原先的薪酬激励机制不能适应新的要求，提出需要从管理角度入手，响应国企三年改革要求，开展激励体系改革，激励保留核心人才。
该公司人力资源部经过收集意见，发现公司内部员工均反映工资水平低、人员工资水平不能拉开差距、员工薪酬多年没有太大提升、干多干少一个样等问题。该公司经过多次尝试，想要对薪酬机制进行改革，但该公司作为传统的国企，同时存在历史问题，需要考虑人员收入的平衡性，提高少数人的薪酬，反而带来内部的抱怨和不公平，全员提高薪酬导致整体薪酬成本上升，因此改革没有产生实际效果。最终公司决定向外部专业第三方寻求支持，经过多轮选择和竞标，公司与专业的人力资源专家——达成合作，开展激励体系的建设工作。
【现状问题及分析】
在达成合作后，的专家项目组深入该企业进行调研，了解到目前公司在经过业务重组改革后，核心业务重心调整，剥离了原有的辅助业务、低产值业务，重心向高附加值产品转移，并引入国际先进的生产设备、尖端技术人才，初见成效。然而从长期角度来看，目前面临着人才积极性不强、薪酬机制没有引导性的问题。经过调研分析，公司对核心人才的激励方面主要存在如下关键问题：
1、公司存在大锅饭的问题，同级人员的薪酬结构和薪酬水平没有差距。
该公司的薪酬体系已经运行将近十年，随着公司发展、岗位职责调整、人员变动等，不再适应公司发展。在现有薪酬体系中，所有员工的薪酬和职级挂钩，要涨薪必须通过职级晋升。而同级人员的薪酬水平和薪酬结构往往是相似的，导致薪酬无法体现岗位价值、无法体现人员的能力差异。有的人更加努力、所处的岗位价值更高、能力更强，但是薪酬和其他人相似，日积月累下来，出现人员的积极性降低、人才流失的问题。
2、薪酬缺少调薪机制，很多人多年没有调整薪酬。
随着公司改革、不断发展，内部很多干部员工的薪酬依然保持多年前的情况。很多人员认为自己的岗位拿到的薪酬低于市场水平，抱怨较多。近年来出现招聘困难、内部人才流失的问题。很多人在刚入职的时候拿的薪酬相对合理，但是公司没有调薪机制，没有晋升就没有薪酬提升空间，导致大家的薪酬依然停留在多年前的水平，没有激励性。
3、薪酬和绩效考核挂钩较少，缺少和业绩挂钩的激励。
公司的绩效考核体系存在一定不公平性，所以薪酬和绩效考核挂钩少，没有体现出人员的实际业绩差异。目前公司作为生产单位，职能部门的浮动工资和公司整体产能挂钩，在公司产能提高后，全员能够得到奖励。这就导致职能部门发现自身的业绩和努力不重要，生产部门的产量才是影响浮动部分的关键，因此各部门只要坐等生产部门提高产量即可，本部门工作是否完成，不影响工资变化。
【解决方案】
专家团队经过分析现状问题，针对薪酬方面存在的问题，从传统角度来看，薪酬建设要符合三个导向：战略导向、内部公平导向、外部竞争导向，而针对本公司的实际情况，薪酬体系需要从内部公平性方面进行优化，从如下三个角度开展：
1、梳理各类定薪要素，建立和岗位、能力、业绩挂钩的薪酬体系。
项目组建议对本次薪酬项目，优先对各类岗位的工作和特点进行梳理，提炼各类岗位的定薪要素，建立规范的薪酬管理方案。在的薪酬模型中，重点强调与责任挂钩、与能力挂钩、与业绩挂钩、与责任挂钩。因此，在薪酬结构上，分别加入了岗位工资、能力调整系数、绩效工资、年终奖励部分，分别体现“以岗位价值定薪、以能力定薪、以业绩定薪、以价值定薪”的原则。人员所在岗位的责任重大、岗位重要，则岗位工资高；人员能力提升，可以在能力调整系数上和他人拉开差距；部门及个人完成工作业绩，可以在绩效工资上体现差距；核心人才给公司做出突出贡献和价值，可以在年终奖部分领取高薪。
2、根据公司各类岗位特点，建立薪酬调整机制，保障内部公平性。
考虑到公司每个岗位都认为自身价值更大，为了保障内部公平性，就需要有一套公平公正的定薪调薪机制。根据的定薪三要素模型，对各类岗位重点从“承担责任大小、个人能力高低、工作业绩情况”三个角度进行评估，针对不同的岗位类型，提炼不同的岗位评估特点，例如，对于职能类岗位，重点从承担责任大小及个人能力进行定薪调薪；对技术类岗位，重点从个人能力角度进行定薪调薪；对市场业务类岗位，重点从业绩角度进行定薪调薪。在个人能力评估角度，与任职资格体系结合，在业绩评价角度与绩效考核体系结合。在承担责任大小方面，项目组建立了积分制指导下的岗位价值评估体系，一方面从岗位本身出发，对岗位要求的具体要素进行梳理，并赋予具体的积分；另一方面从每个人承担的角色责任出发，综合考虑岗位要求、实际承担的责任，来建立岗位价值评估体系，实现准确评估。
3、针对核心人才的薪酬，通过年终奖拉开差距。
虽然大家都认可需要针对核心人才拉开收入差距，提高激励。但是在日常薪酬方面如果拉大收入差距，容易导致内部抱怨较多，内部不公平；其次公司作为国有单位，薪酬有总额限制，因此给所有人涨薪会导致成本上升。在此基础上，项目组建议，对核心人才的奖励，体现在年终部分，并设置具体的考核标准，在公司盈利、达到考核标准的基础上，再进行额外奖励，综合体现了公平性和竞争性。在这方面，项目组建议如下：
（1）在平时的薪酬方面，通过绩效考核部分适当拉开核心人才的收入差距；
（2）在年终奖发放方面，要设置门槛。例如年初签署责任状、有约束机制的岗位和人员，才能领取年终奖。
（3）在年终奖励方面，按照“设置多级目标、达到每级目标可得到不同奖励、达到不同目标有不同人员享受”的方式，设置奖励。项目组建议，对本公司而言，考核的最低目标为公司达到扭亏目标，享受人群为全员年终奖，发放的奖励以月度薪酬为基数，与年度考核挂钩。而中级目标，要超出历史平均水平，享受人群为核心人才，例如部门负责人、核心人才、刚晋升的人员等，发放奖励要进一步拉开差距。最高目标是卓越目标，要达到历史最高值、达到行业高水平，享受人员是公司各序列的领军人物、最佳业绩的前10%的人员，发放奖励达到公司领导的薪酬水平。
（4）从实施步骤上，考虑到公司目前的实际薪酬总额水平，以及整体薪酬特点，项目组建议分为两步走。短期内，首先针对事业部、职能部门的部长级领导，签署年初责任状，根据公司整体考核目标完成情况，发放年终奖。在未来，逐步扩大人员范围，提高奖励额度。
【思考与总结】
国企的薪酬改革作为较为敏感的问题之一，在操作上往往是比较棘手的。在现有薪酬体系已经运行多年、人员调薪逐渐成为被动调整的情况下，企业涨薪不容易提高员工满意度。在长期咨询工作中发现，对薪酬方面的改革，首先要注重对核心人才的激励，合理拉开收入差距。在操作中，既要重视制度的公平公正性，减少改革矛盾，实现合理激励；也要考虑公司的实际问题和情况，从各个岗位和人员的具体情况出发。在本次薪酬体系建设项目中，项目组通过调研发现，对核心人才的激励，可以放在年终奖部分，并通过设置多级目标、发放多种激励模式，来促进激励体系的建设。
专家组在长期开展管理咨询的工作中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了多项工具模型，解决了多家公司在薪酬体系建设、核心人才激励方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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