——搭建分层分类的薪酬管理体系，实现有效激励
该公司管理人员大多是由技术人员转型而来，虽然在实践中不断摸索了一些管理经验，但是其管理理念和管理方法等都相对不足。面对企业内部多方面的管理问题，公司管理者也不清楚问题到底出在哪里，更不清楚应该怎么解决。其中，最为突出的就是薪酬方面的问题，与同行其他企业相比，该公司的薪酬水平相对较高，福利也不错，但是，员工对薪酬仍然不满，在一定程度上影响了工作积极性和主动性，对此公司管理者也尝试过加薪等办法，但收效甚微……我们一起来看看人力资源专家——顾问团队所提出的解决方案。
【客户评价】
在项目咨询中，专家团队通过专业的分析和判断，剖析出了企业发展的根本问题所在——薪酬以福利为导向，缺乏激励性；分配模式无法体现员工的实际业绩和价值。并针对问题提出了帮助企业组织合理分工和部门协调配合的改革思路：基于层次间组织分工理论，将企业各部门进行层次划分，从而解决部门之间交叉工作在管理上的空白问题；另外，增设专门的事务协调中心，缓解部门协调工作不畅的问题。
通过实践，我公司组织结构更加清晰，部门工作效率明显提高，这主要归功于项目团队的悉心咨询和培训，再次表示对专家团队的感谢！
希望能够与咨询公司保持常年的联系，期待更多合作机会。
【客户行业】空分行业
【问题类型】薪酬管理体系
【客户背景】
瑞捷（化名）空分设备公司成立于1986年，总部位于湖南省某市，是我国气体、液体分离设备制造业骨干企业，1999年被评为“湖南省十大高新技术企业”，承担着省重大科技项目的研制与开发任务。经过多年发展，该公司已逐渐成为空分设备市场的领头企业，其主要业务包括成套大中型成套空分设备、城市污水和工业废水成套环保工程及设备的设计、制造、销售和安装以及工业气体生产和销售，其中，大中型成套空分设备为公司主导产品。自投产以来，该公司已生产大中型空分设备200余套，出口30余套，拥有员工2200余人。
随着市场对空分设备、工业气体的需求日益增加，近年来，国内空分市场迅速涌起了多家国内外空分企业，进一步加剧了市场竞争。在这样的大背景下，该公司领导也逐渐认识到人才对企业发展的重要作用，不断提出提升人力资源管理水平的要求。但是，由于该公司管理人员大多是由技术人员转型而来，虽然在实践中不断摸索了一些管理经验，但是其管理理念和管理方法等都相对不足。面对企业内部多方面的管理问题，公司管理者也不清楚问题到底出在哪里，更不清楚应该怎么解决。其中，最为突出的就是薪酬方面的问题，与同行其他企业相比，该公司的薪酬水平相对较高，福利也不错，但是，员工对薪酬仍然不满，在一定程度上影响了工作积极性和主动性，对此公司管理者也尝试过加薪等办法，但收效甚微。
基于此，为了充分调动员工积极性，以为企业发展提供人力资源支持，该公司领导提出了完善薪酬管理体系的咨询需求。通过与多家咨询公司进行沟通和洽谈，最终选定专业提供人力资源管理咨询服务的北京人力资源顾问有限公司进行合作，希望能借助的专业性帮助企业完善薪酬管理体系，进而提升员工积极性和工作绩效，促进企业发展。
【现状问题及分析】
为充分了解企业在薪酬管理方面的问题和咨询需求所在，顾问专家公司对公司的中高层管理者进行了深入访谈，同时，为充分调查员工对公司薪酬福利体系的意见，顾问专家帮助该公司设计了员工薪酬满意度调查问卷，公司领导也对此次项目予以了高度重视，要求90%以上的员工都要参加此次不记名问卷调查。基于对该公司领导的访谈和对问卷的深入分析，顾问专家团队对该公司的薪酬管理问题有了全面、系统、深入的了解，其现行薪酬福利体系主要有以下几个方面的问题：
1、现行薪酬体系以福利为导向，属于保障型薪酬体系，与企业发展战略及企业所倡导的目标导向的企业文化不一致，无法有效支撑企业战略发展。通过调查了解到，大多员工对公司的福利比较满意，而业绩好坏与薪酬水平关联不大，这说明公司的薪酬体系是以福利为导向的。公司的发展离不开员工的努力和业绩，而以福利为导向的薪酬体系无法体现公司对业绩的引导和重视，也就无法引导员工努力工作以提升业绩，造成了“需要”和“引导”之间的矛盾，进而导致薪酬体系无法有效支撑企业战略发展。
2、现行分配模式不能真正体现员工的实际业绩和价值，不能体现员工之间的能力差异，造成内部不公平现象。访谈和调查中了解到，员工对收入的不满，并不是对薪酬绝对值的不满，而是对分配不公平的不满。在现行的分配模式下，岗位工资占有较大的比例，同一岗位级别的人员工资水平差别不大。由于工作分工不同，同一级别的不同岗位承担的工作内容和创造的业绩和价值也有一定的差异，但是其收入差距不大，就会产生内部不公平的问题。而即使是同一岗位的人员，由于个人能力的差异其承担的工作量、产生的业绩和价值也有较大差异，这种情况下如果收入相差不大，员工就容易产生不公平的想法。久而久之，员工的工作积极性也受到较为严重的影响，员工之间相互推卸工作任务，工作的时候也敷衍了事，不会想办法提高工作质量。
访谈中还了解到，员工表示希望能有一个公平公正的薪酬分配制度，希望收入与付出对等、加大动态比例，这为实施新的薪酬分配模式和绩效考核办法奠定了基础。
【解决方案】
在深入分析该公司薪酬福利体系所存在问题的基础上，顾问专家提出建立以业绩为导向（即，谁的业绩好谁的收入高）的薪酬分配模式，以充分调动员工的工作积极性，促进整体业绩的提升。具体解决方案如下：
1、将薪酬与员工业绩直接挂钩，建立以业绩为导向的薪酬分配模式，以有效引导员工工作行为。薪酬管理本身对企业文化建设有着阐述、导向的作用，体现着企业的价值取向，体现公司鼓励什么、反对什么，对员工的思想和行为有着重大的影响，因此，建立以业绩为导向的薪酬分配模式，以有效引导员工形成“以业绩为导向”的工作行为，进而促进企业战略发展。
2、基于岗位评估，建立分层分类的薪酬分配体系，以确保薪酬分配的内部公平性。
（1）利用七因素岗位评估法进行岗位评估，合理评估各个岗位层级的岗位价值，为确定薪酬水平提供必要依据。
此次项目中利用七因素岗位评估法，分别从组织影响、监督管理、任职资格、工作职责、沟通关系、环境条件、市场稀缺性等方面进行评价。岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。目前，大多岗位评价因素采用国际上通用的评价标准，但是，由于各个企业的实际情况不同，各个评估小组对指标和标准的理解不同，就会产生评估结果的差异。针对该公司的实际情况，顾问专家与领导进行充分沟通，针对不同类别岗位确定了具体的评估要素及各个要素的权重。在此基础上，协助该公司共同组织了岗位评估工作，形成岗位价值排序，为搭建科学、公平、合理的薪酬分配制度提供了良好的基础工作。
（2）建立分层分类的薪酬分配体系，合理拉开不同层次、不同类别、不同岗位、不同能力的员工之间的收入差距，增加核心人才收入。
为实现科学的激励与约束，对公司所有员工的收入均分为静态收入和动态收入两个部分，其中，静态收入包括岗位工资、工龄工资等，采取日常发放的形式，动态收入包括绩效工资、特殊奖励等，该部分收入与绩效考核结果对接，也即，该部分收入的多少与考核结果直接挂钩。为确保薪酬分配的内部公平性，对不同层级岗位和不同岗位类别实施不同的浮动比例。
3、建立多元化的激励措施，构建有效激励机制。
针对不同层级和不同岗位类别的员工，设置多元化的激励措施。调查显示，大多员工对薪酬和个人水平的关注度较高。为实现有效激励，顾问专家建议需要针对不同的人员和需求采用分层分类的激励方式，比如，对核心人才可通过提供发展空间、培训机会、使其能力得到提升等进而实现核心能力的提升。
【总结】
认为，一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：
（1）外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。一个具有外在竞争性的薪酬体系可有效吸引、保留和激励员工。而从效率工资理论的角度来看，较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时可降低企业的监督管理费用。
（2）内在公平性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。根据亚当斯的公平理论，当员工做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。而为保证薪酬的内部公平性，在设计薪酬体系的过程中，需公平确定企业内部各职位的相对价值，确保“同工同酬，不同工则不同酬”， 另一方面，还要关注个人绩效，实行按绩分配，以区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，并将这些差异在薪酬制度中加以体现。
（3）战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。一个设计良好的薪酬体系必须与企业发展战略相适应。企业战略对企业发展壮大起着关键的“指路”作用，而战略的实现离不开人才，人才作用的发挥离不开薪酬体系这个杠杆。也可以说，薪酬分配模式是支持企业战略的关键成功因素。而随着企业的不断发展，其发展战略也不断调整，因此，所建立的薪酬体系应具有一定的弹性，以适应企业发展战略的变化。
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