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随着三支柱模型的兴起，许多公司纷纷效仿，设立HRBP、SSC及COE等岗位，但多数只是形似而神不似，尤其是HRBP这个岗位，对其定位一直模糊不清。当人资到了该岗位，发现实际工作要么只是打杂的文员，要么就成了招聘专员。
要做好HRBP，首先要了解什么才是真正的HRBP，都有哪些核心功能，否则很容易沦为鸡肋，无法体现这个岗位的价值。
1 业务合作伙伴
业务合作伙伴不懂业务就等于纸上谈兵，甚至叶公好龙。很多BP做不好就是倒在了成为业务伙伴的关口。HRBP需要清楚的知道公司的行业特点发展阶段，了解公司的战略目标和业务模式，主要客户是谁，渠道市场在哪，与其他同行相比，有哪些优劣势。因此在人才画像上，没有同行业经验的HR，做BP就有天然短板，需要恶补行业知识和产品知识。
2 专业能力过关
HRBP并非专员岗，综合能力要求应该在主管之上。做好HRBP的前提是做好HR，对公司的组织架构、人员结构、职能职级，甚至是关键人才的兴趣爱好都了如指掌。在这个前提下，专业才有和业务结合，并支撑业务发展。
3 清晰工作流程
HRBP要具备运营的功能，懂业务，才能熟悉业务部门的工作流程，才能有针对性地优化提升，体现出BP的价值。做HRBP，不在于有多强的业务能力，而在于能在方向和流程节点上支撑业务。
很多时候，我们不知道HRBP都做些什么，可以借鉴，搞清楚底层逻辑，把作业抄好，就成功了一大半。在阿里巴巴，HRBP是怎么做的？
1、 明确职责
HRBP被定位为部门的“二把手”，在组织和人才上匹配和辅助业务主管，但对主管要发挥业务制衡、引导和改造作用。
2 、权利责任
HRBP在员工价值观考核中发挥重要作用，要保障基本价值观贯彻执行，在用人和组织文化方面具有一票否决权。
3、 业务理解
对业务的理解是硬性要求，而且要求以10%-30%的时间投入其中，尽可能参加一些业务例会并提出专业意见。
4 、员工沟通
要用50%-60%的时间要投入员工访谈，了解员工并保障团队士气，这也是阿里HRBP的核心价值点。阿里彭蕾在演讲中也提到过：做HR要接地气。
5 、工作模式
工作模式非常灵活，但是要以业务需求为核心，以公司业务发展为导向而不是以指标完成为导向，指标会根据业务的改变而变化。
其实大多数HRBP处境尴尬，都集中在这几个原因：对自己的角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区；不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任。这个时候该怎么做？
1、团队诊断、找准需求
HRBP需要对团队有精准的认识，包括人员结构、年龄层次、入职年限等基本信息，也包括团队当前业绩完成情况，业务短板等。通过这些信息的收集整理和分析，找到业务部门当前的痛点，从而挖掘出业务部门对于人力资源的需求。
在人员短缺的情况下，开展招聘就是刚需，先把团队成员补齐，才能考虑业绩、士气、期望等需求。HRBP的工作内容很多，找到需求，把握核心，才能发挥作用。
2、融入团队、赢得信任
HRBP的各项工作离不开团队成员的支持与配合，因此HRBP必须先融入团队，与团队成员打成一片，这样才能更好的开展工作。作为业务的合作伙伴，HRBP可以从业务角度及人力资源角度去帮助团队更好的提升业绩。
3、打造团队、合作共赢
HRBP需要根据业务战略有目的的打造团队，提前做好人力资源战略规划，为业务的布局提供有力的支撑。
同样是招聘，被动的执行就毫无价值，但把前置招聘，根据业务战略提前储备未来所需的人才，或者有目的的挖掘行业人才，就是雪中送炭。
4、制度宣贯、文化践行
HRBP作为企业文化的传播者及践行者，会通过制度宣贯等方式，帮助团队成员理解企业文化并让企业文化深入团队成员的言行中，让团队有一个良好的氛围，从而提升团队战斗力。
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权力是自己靠专业获得还是靠老板指派，工作难易度完全不一样。
8楼 蓝风1
7楼 djyzgj
说什么意义不大，看领导怎么看BP这个岗位
6楼 HReny
当初人是按文职岗位招的，现在说要当部门二把手
5楼 yuqianqiandj
学习了
4楼 smxx
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谢谢分享
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说什么意义不大，看领导怎么看BP这个岗位
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当初人是按文职岗位招的，现在说要当部门二把手
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