案例的描述,让我感到有些震惊,现在HR的认知,都是这个水平吗?
应该不至于吧?
所以咱就不想绕来绕去了,直接点,针对案例中的所谓“问题”,我想通过以下这几个问题,来给你解析解析。
第一、HRBP是不是一定比招聘专员高级?
HRBP也好,招聘专员也好,在我看来,都是HR的一个职位名称,名称重要吗?当然重要,但更重要的是名副其实,名不副实,给你月薪5000,封你一个人事总监你干不干?
咱们都少来点虚的,干出点名堂、做出点老板认可的价值,这才要紧,叫什么真的不重要。
再说了,HRBP只是近些年一些企业流行设置的岗位,说到底,不还是HR吗?不是真的能顶替业务的,不见得就比招聘专员高级。招聘专员做得好,照样出成绩,甚至比HRBP更容易出成绩,这难道不香吗?
不要整天被一些新鲜名词给误导了,在老板心目中,谁能解决问题,谁有能力,谁能创造价值才是最重要的,否则,叫你经理也没用。
第二、做HR,你有没有整体思维?
啥叫整体思维?就是你有没有从更高层面看自己的职位设置。也可以说,要有系统化的思维,不要孤立的站在一个职位上思考问题。尤其对于咱们干HR的,对组织没有全面的理解和认知,可能你只能一直干个小专员,在具体事务中爬不出来。
简单来说吧,从时间线上,我们可以把企业分为创业期、发展期、稳定期、转型或者衰退期,按照这个时间模型,我们可以对应每家企业的发展阶段。案例中已经说了,是一家快速发展的创业型公司,这种企业的人力资源管理有什么特点?最突出的特点,就是团队扩张,团队扩张必然会把招聘放在很重要的位置上,那自然,这项工作的优先级和重要性毋庸置疑。
既然如此,就先把招聘干好,至于后续其他板块工作,没有精力和时间去做,只能等到企业发展进入到一个相对成熟平稳的时期去做,因为这时的主要矛盾不再是“招人”(当然找人依然重要,必反说人员替换,但不是主要矛盾了),而是变成了培训和考核。
一句话,你的工作重心是跟随企业发展而不断变化和调整的,这样才符合企业发展规律,也是人力资源管理的核心所在,所以千万不要死板和教条,你的工作要与企业的现状不断匹配、不断调整、然后再匹配这样一个循环向上的过程。只有这样,才能显现出你的真价值,而不要去纠结于HRBP职位,干的却是招聘的活。
不管干什么活,你都是组织一块砖,哪里需要哪里搬,等你有了真本事真实力的时候,再去做自己的选择吧。
我上面说的话虽不好听,但是希望你能明白,认清自己,比整天瞎想管用。
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15楼 Elizabeth55758
不错
14楼 雨策伯符
本次话题最认可的观点
13楼 叶治国
老师说得好!破名称有什么用?老板能给你多少钱?你能给老板解决什么问题?
12楼 芹菜mm
打卡
11楼 明媚春光
打卡学习。
10楼 yululu
感谢分享,学习了。
9楼 飞猪
确实,很多企业跟风,明明就是个普通HR岗位,非得叫HRBP。
8楼 絮语静听
bp就是为业务团队服务的,既然目前需要招聘那就先把招聘做好,做好后再考虑下一个工作内容。
7楼 鲁尔
打卡
6楼 Yvonne07
话粗理不粗。
5楼 朱晓春
根据企业的发展阶段调整工作重心,这话说的好。
4楼 九月一号
学习啦!
3楼 麦兜48057
确实三支柱体系被乱用了,没有COE的HRBP,没有SSC的HRBP,其实就是一个人力资源综合岗,哪个重要干哪个,体系都不健全的HRBP岗就不要用理论做指导了。
2楼 大卡
喻德武老师——
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1楼 luqian514
说话在理