薪酬体系搭建误区多，你踩坑了么？

作者 LHYX胡许国 2023-06-24 16:12 22715

内容来自 2023-06-30 打卡话题

我们是一家快速成长型的公司，成立到现在3年时间，人数已经达到200人，现在正准备搭建薪酬体系。我网上找了一些资料，大概的框架已经定了，但是就怕细节出现问题，毕竟薪酬体系对于企业来说是非常重要的一个部分。请问各位牛人，在薪酬体系搭建中要注意哪些细节，有哪些误区呢？

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摘要：我们都知道薪酬体系的重要性，但薪酬同时也是一把双刃剑，它是留住优秀人才最有效的方法之一，也是人才流失的重要原因之一，企业薪酬体系的完善与否，对人才的选、用、育、留，乃至企业的整体业绩都有直接的影响，因此，制定有效可行的薪酬策略对企业发展是非常重要。

在企业整个组织系统导入的过程中，薪酬和绩效无疑是其中最为重要的两部分，应该是所有企业都必须要导入的板块，但是这两个板块同时也是整个组织管理系统中最难的和最重要的两个部分，所以，必须要引起我们所有企业的重视。所以说，话题案例中的这家企业作为“一家快速成长型的公司，成立到现在3年时间，人数已经达到200人”，这种情况下，是非常有必要搭建薪酬体系的。

但是我们很多企业在搭建薪酬体系的过程中，通常都会遇到很多问题在制约着我们，比如说：新、老员工的薪酬倒挂问题、如何调查了解行业的薪酬水平问题、薪酬设计如何体现公司的战略意图问题、加薪的节奏如何实施问题、年终奖应如何发放问题、降薪应如何操作落地问题、福利应该怎么设计问题，等等。虽然有很多企业都在实行薪酬保密制度，但是，对于中国人而言，哪里有什么真正不透风的墙？如果你们企业的薪酬设计是不平衡的，必然会增加老员工不满、人才离职率高、留不住优秀人才、增加企业薪酬成本等一系列的后遗症，最终使企业陷入我们常说的“人难留→人难招→人难留”的恶性循环当中。虽然造成以上这些问题的原因可能有很多，但是企业薪酬管理缺少体系性、科学性，肯定是造成这些问题的主要原因之一，因此我们必须要对薪酬体系设计加强学习、引起重视。我经常跟辅导的企业老板讲：企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，因此，我们企业的人力管理体系也要构建在这句话的基础之上才能发挥出其应用的价值和作用。

但是，我们话分两头，知道薪酬体系重要性是一回事，能否设计出一套完善的、科学的薪酬体系又是另外一回事，就好比今天这个话题案例中的HR一样，他的做法是从“网上找了一些资料”，就把“大概的框架已经定了”，这种做法可谓是震碎了我们的三观，亮瞎了大家的双眼。因为这种依葫芦画瓢的做法基本上是不可能设计出什么匹配于自己企业的薪酬体系的。那么要想设计出一套完善的薪酬体系，这里需要学习的专业知识有很多，也不是我们一篇打卡文就能讲清楚的，但根据今天的打卡话题，我们在设计薪酬体系之前，首先要了解哪些误区是我们可能踏进去的，从而为今后设计薪酬体系时规避一些不必要的坑。

首先，就是薪酬导向的问题。可能这是很多企业设计薪酬体系时都没有注意到的问题，只顾着从专业的角度来考虑是否符合薪酬设计的要求了，实际上，薪酬和绩效一样，都是有导向性的，这个决定着我们后面在具体设计时会将薪酬体系到底设计成什么样子，有哪些结构组成，分别是如何构成的，等等。这点非常的重要。所以我们经常看到，会算工资的HR很多，但是懂得薪酬设计的却没有几个。

其次，就是薪酬战略缺失的问题。我们知道，企业薪酬战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，是企业赢得竞争优势和取得经营业绩的全局性行动，其要回答“薪酬管理对我们企业赢取胜利有什么作用”，我们看到，在管理基础薄弱的企业里，连企业经营战略都没有，更何况薪酬战略了，就更没有了，那么又如何指导后面的薪酬设计呢？只能是凭感觉、凭拍脑袋了，或者是像话题案例中的这位小伙伴一样，到网上去抄一些所谓的薪酬方案。

再就是，薪酬结构设计的不平衡，要么过少、要么重叠、要么定义模糊。薪酬结构失衡主要有这样几种体现：一种是薪酬结构的失衡，比如很多企业发放的福利，根本就不了解福利设计的逻辑和意义是什么，于是便人云亦云地发放，结果是发了不少，但效果很一般，员工也不念你的好。在薪酬结构失衡中，尤其是对员工的短、中、长期薪酬激励的组合结构设计更显薄弱，无形中增加了企业的短期成本。薪酬结构过少的问题也是比较严重的，很多公司甚至只有固定薪酬一项组成，还有一些公司是固定薪酬+绩效工资两部分组成，薪酬结构过少，必然导致可调整性也太少。还有很多企业设计薪酬结构时会重复设计，尤其是营销人员和生产人员，这种情况是比较严重的，比如绩效工资与提成工资、计时工资就属于结构重叠，两项结构都在做价值兑换，显然是不合理的。另外，很多企业在进行薪酬结构设计时，通常会缺乏对每项薪酬结构的定义，不清楚各项结构所对应的模块和价值是什么，不了解岗位工资、提成工资、计件工资、奖金、分红、期权等等分别应该依据什么来计算，如果不了解每项薪酬结构设计的逻辑以及每项薪酬结构清晰的定义，企业人力管理活动也是不可能发挥出其价值和作用的。

另外还有一些误区，限于篇幅，就不展开详述了。比如薪酬设计时过于独立，没有和绩效、晋升等方面的表现联动起来。比如薪酬设计时，没有对职位价值进行量化，导致薪酬的内部公平性显得不足，影响员工士气。比如很多企业对金钱之外的其它激励手段和方法明显不够关注，忽视了薪酬体系中的精神激励和成长激励的作用。再比如，企业缺乏科学合理的晋升通道设计，导致了薪酬晋升渠道的不通畅，这也是很不利于对员工的有效激励的，同时，降薪也成了不知道如何处理的难题，尤其是在管理基础薄弱的企业里，这种现象是比较明显的。再比如，认为同岗就要同酬，对不同员工对企业的贡献、忠诚度、能力、绩效产出等没有进行有效的衡量，从而打击了优秀员工的积极性。再比如，很多企业认为薪酬体系建设和薪酬激励就只是人力部门的工作，和其它部门无关，实际上，员工创造价值获得薪酬的过程，涉及绩效考核、考勤管理、人员培训、任职资格等诸多环节，而这些过程的监控和评价需要人力部门和用人部门共同参与才能完成，绝非人力部门单独就能完成的。

大家看，光是薪酬体系设计，就有这么多的误区，而且上面我并没有列举完全，大家可以自查一下，你们在搭建薪酬体系的时候，都踩了哪些坑？

所以说，我们在薪酬体系设计时，需要规避的误区有很多，这就更需要我们从源头开始认真学习，将薪酬体系和业务相结合，才能真正发挥出薪酬体系的价值和作用来。

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