老板到底要什么？很简单，他们的需求从来没有变过，他们只要经营的结果。而HR能给什么？传统武器是“选、用、育、留”。
老板不断地指挥——“你为什么不去做……”于是，HR跟着老板的指挥走，每年运行十几个奇奇怪怪的项目，从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”，从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……HR累到“身体被掏空”，结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”。“头疼医头，脚疼医脚”的工作方式，得到这样的结果是必然的。
HR在一顿忙碌之后，都会思考一下真正应该向老板交付什么。“与其被动地跟着老板的节奏走，我们能否引领老板的需求，回到自己的节奏？”事实上，这也不是新鲜的话题，业界总在提“战略性人力资源管理”，但落到行动上，太多的HR做的仅仅是“人力资源管理”，甚至是最传统的“人事管理”。
不仅HR说不清楚自己要向老板交付什么，老板也未必清楚自己要什么。比如老板对企业人力资源体系不满，提出要求：“能否帮助企业提升组织能力？”HR问：“请您解释一下组织能力（当然实际HR不能这样和老板说话）”，老板回答：“员工能力、积极性都不够，离企业的要求有距离。”HR再问：“您觉得应该如何改进？”对方描述了无数他认为HR应该做的工作，你可以说他指挥的所有工作都是对的，但始终没有用一个体系来构架，缺乏一个“主轴线”。
换句话说，所有工作都是散点，没有协同，缺乏交付标准。其实，他真正关注的交付标准应该是“人力资源效能提升”。不仅因为这是组织能力的最佳代言，是人力资源管理推动经营的支点，而且因为人力资源效能是刚性指标，但组织能力是虚幻且无法测量的。
人力资源战略地图现在的问题变成了“我们应该如何影响人力资源效能”。
第一个维度：人力资源效能
对于这一概念，前面已经详细介绍过了，典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投入产出比、人均营业收入、人均毛利等。为了真正实现“战略性人力资源管理”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于人力资源效能的直接要求，这是人力资源管理推动经营的“支点”。
第二个维度：人力资源队伍
人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了一种可以自动进化的协作系统。因此，企业需要有清晰和长期的队伍构建思路。
需要提醒的是，队伍状态不仅是组织状态，也不仅是人才状态，而是“组织+人才”的状态。当前人力资源业界的一个典型误区，即要么单独盘点组织，要么单独盘点人才。前者得到的是一个干瘪的组织框架，后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。相较之下，后者的误区尤其大。举例来说，是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队，就一定能够夺得NBA赛季总冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵的，人力资源需要放到组织模式中，相互之间需要产生“化学反应”。
不仅如此，不少企业用传统的素质模型去做人才盘点，还引发了无限争议。所以，我们应该把人才放到组织中进行盘点，盘点出综合的队伍状态。
第三个维度：人力资源职能
人力资源队伍状态是由人力资源管理职能运作来决定的。这就是我们在人力资源管理传统领域提到的几大模块或者几大职能，简单来讲就是选、用、育、留。传统的人力资源管理工作大多都是在这个模板下展开的，更多的是为了操作职能而设置操作职能，每个职能遵从标准化的方法，且相对分离，这是有问题的。正确的做法是，基于队伍构建的目的和思路，人力资源管理各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案。
在现实中，我们不仅需要输出这幅人力资源战略地图，还需要将每个环节的状态刻画为数据，以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果。不仅是逻辑推演，真正细致到一定程度，还会将过往的数据代入，检验这种因果联系是否成立。
例如，有企业的HR提出要在队伍层面“提升员工敬业度”，而根据敬业度调查的结果，认为薪酬支付水平是制约大家敬业度提升的症结。于是，职能层面的驱动因素变成了“薪酬水平提升”。我们把过去员工的样本一代入，就发现，这个因果关系根本不成立。大量离职员工的薪酬水平并不低，他们的离职是因为缺乏公平感，说直白一点，“不是自己拿少了，是别人不该拿的拿多了”。如果按照HR本来的想法，进行薪酬普调，又是一场灾难。
实践案例
我们用一个具体的案例来理解。这是一个连锁餐饮企业，管理顾问在对企业进行深入调研后，给出了人力资源管理的改善建议。思考的框架模型就是刚才谈到的三个维度。
◎这个企业处于一个抢滩期市场。
◎它的生意模式是规模盈利，门店终端，中央厨房配货，原料产地直采。
◎这个行业里展店能力是制约企业发展的关键，“多店死”是典型现象。
在效能层面，扩地盘、做大市场占有率是当下要务，因此应该关注“营业收入”。另外，从营业成本上看，在料、工、费三者中，只有人工成本相对可控，尤其是原材料由中央厨房直接供应，企业也会考核出成率，这里面并没有多大水分可以挤出来。展店所需人力资源并非高端，其单价固定，控制好“人数”即可。因此，效能层面应该关注人均营业收入。
在队伍层面，对于这个企业当前展店的要求，一个成熟品控体系下的人海战术是关键。所以，“品控人员+操作人员”是关键队伍，队伍建设自然分为两条线。一方面，品控人员不是数量不够，也不是素质不够，而是输出不足，也就是没有出活。因此，我们提出要让这群“精英精进”。
另一方面，操作人员数量不足，这导致了看到市场却打不下来。因此，我们提出要“打造铁军”。
在职能层面，通过仔细分析了操作人员不足的原因，发现这个企业的招聘能力非常强悍，雇主品牌也很亮眼，但在两个环节出了问题。
一是人才招募工作不顺利，市场上很少有人接招。原来，总部为了确保人才素质，强行提高了招聘门槛，而薪酬没有任何变化。
二是好不容易招来新人却留不住。原来，该企业招入操作人员后，并未给予新人足够的支持，而是直接将其抛到了岗位上。展店的工作任务本来就繁重，再加上没有方法，新人自然是两眼一抹黑，事倍功半，撑不下去就会离职。
针对这两个问题，确立两个项目：一个是“+20%招聘池扩容项目”；另一个是“入模子培训项目”。针对前者，我们要求HR针对劳动力市场的性价比进行再调研，一方面降低这类实用性人才的招聘标准，另一方面提高在薪酬、福利和工作环境等方面对于他们的吸引力。总之，要让自己企业的职位性价比高于行业平均水平20%。为什么是20%呢？这是因为我们做过测算，大量的实用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了，只要按照上述方式稍微上调性价比，就可以抓入大量犹豫不决的应聘者，招聘池里增加的待选人员可以达到50%以上。
针对后者，我们要求HR驱动业务部门，联合打造一套“入模子”培训课程，并同步建立讲师体系。在课程、讲师等各类资源到位的同时，打造出这个这个培训项目运作的SOP，确保各类资源在SOP中高效落位，最大限度地缩短人才培养周期。以前，他们的入模子培训并未进行标准化，课程、讲师、效果都没有标准，各个部门的老大随便来讲讲就算是培训了，还有给操作人员讲宏观战略的。
实际上，对于这类操作人员，讲什么、不讲什么、怎么讲都是有讲究的，而这显然应该是人力资源部给出的标准。品控人员的问题可能更加复杂。这个企业的品控人员队伍早就按照编制配置到位了，人员的选拔标准也很高，但他们对于一线的支持力度是很有限的。他们认为自己已经履行了“赋能”的职责，但一线认为“诸多业务都只有靠自己去摸索”，甚至认为品控部门变成了“锦衣卫”，只会说“这不行”，不会给“怎么办”。
针对这一问题，本来应该要求品控部门完善自己的知识体系，进行更加全面的知识萃取，但人力资源部作为平行部门，如何驱动另外一个强势部门？为此，企业启动了一个“运营改善项目”，人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现标杆实践、提供知识萃取标准，然后，品控部门用自己的专业挖掘标杆实践，将其编码为可以传播的方法论，最后人力资源部通过自己遍布各个门店的讲师队伍，将这些方法论往下落实。相应地，这些培训讲师身上也加上了一个“品控师”的身份。最后的结果是两个部门双赢，但如何走向协作，实际上是人力资源部搭好了逻辑底层。
企业资源有限，时间有限，痛点就在那里，一定要对痛点进行“饱和攻击”。要确保一刀子捅下去，能捅对地方，能见到血流出来。刀子是有效职能；捅对地方是找到关键队伍；血流出来是效能输出。
最后补充一点，还可以用一个简单的小方法来判定企业的人力资源工作是否具有战略性。每个HR都可以尝试将自己正在发力的各项工作分解为三句话：（1）我做了什么事情（人力资源管理动作）？（2）影响了队伍的什么状态？（3）带来了什么样的效能结果？如果我们从事的某项人力资源工作不能分解为这三句话，那么它就不是战略性的。
备注：
本月会员专享系列文章，内容主要选编自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》穆胜著
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