一、绩效的概念
绩效是西方的舶来品，是英文单词“performance”，它的释义是“执行、履行、表现、成绩“。
这是一个含义广泛的概念。
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。
二、绩效在管理中的位置
公司的经营其实是两条线，一是经营业务，也就是采购、生产、销售、回款。。。。这一业务流程，目的是实现复制流程去扩充和循环，最终实现商业成功，体现的是财务维度的持续健康增长；二是经营人心，就是指最大程度发挥人力资源作用，目的是构建可复制和成长的能力，实现人才倍出，文化丰盈。
以上两者统一在价值链的循环之中，也就是价值创造-价值评价-价值分配，而绩效管理就是完整嵌入了价值链的循环之中。即在价值创造阶段，通过战略制定、解码形成战略地图和战略的绩效，然后再往下拆解到组织的绩效，再拆解到个人绩效；在价值评价阶段，公司再根据业绩完成情况进行组织和个人的绩效评价，形成分数和等级等；最后到了价值分配阶段，也就到了激励的阶段，才能引入到薪酬、福利、发展等激励手段。
所以，绩效在公司管理中是人力资源可利用的很好的一个手段和管理要素。然后不幸的是，国内的老板和HR大部分都只是把绩效当作一种对员工打分的工具，扣钱的工具。对于绩效管理在公司整体经营中的位置，以及整个管理经营的全貌并不清楚，最后的结果无非是一叶障目不见泰山，或者盲人摸象了。
三、回答问题
绩效要不要继续做？怎么做?
这个问题，只能是老板决定要不要继续做，作为HR最多是建议，无法去决策。那怎么建议呢？先理清楚几个点：
第一，公司效益不好，无非是降本增收。这里的15%做绩效考核，可以归到降本里面。所以我们应该首先明确老板这么做的真正目的是什么。如果是为了降本，那有很多方法，先看公司的成本和费用结构，生产成本、销售费用、研发费用、财务费用、管理费用这些都是可以降本的空间，再是分析各项成本费用构成，在总的经营战略考量下去决定各个科目应该降低多少，之后才是具体到管理费用（一般公司的管理费用包含人力费用、行政费用、法务、信息化等费用）应该怎么去降低，最后可能分析出人力费用占大头，基于目标应该降低多少比例，然后再看人力费用二级和三级科目哪些应该降低，降多少。如果分析到要降低工资和奖金，至少可以选择两条路子，一是减员，二是降薪。在经济大环境下行的情况下，其实更建议是减员不降薪，这种对公司的影响反而小一些，如果是不减员只是降薪导致的员工积极性和效率降低反而得不偿失。
第二，15%做绩效考核工资，是否就是为了扣工资呢？其实不是，看我们的绩效制度和薪酬制度是怎么设计的。举例如果绩效分为ABCDE五个档次，A系数1.2，B系数1.1，C系数1，D系数0.9,E系数0.8，A的分布比例10%，B比例15%，C比例50%，D比例15%，E比例10%。这种设计之下，工资薪金成本变化不大，1/4的人工资增加，1/4的人工资降低，一半的人工资不变，这样是否阻力和影响会小一点呢？而且，绩效等级是否月度或者季度兑现也可以设计，像笔者之前的公司都是月度和季度不兑现，只影响年度奖金。当然，目前很多的公司都会在月度工资里去兑现，美其名曰及时激励（不敢苟同啊）
第三，现在员工都只完成绩效考核的工作（员工也够有底线的，还没有直接消极怠工），没考核到的能不做就不做。这就是绩效考核指标选取的问题，如果我们绩效考核指标抓住了最关键的那20%事项，根据二八原则，员工能完成这些关键事项，公司的经营结果就不错了，所以只要绩效指标设计地好，员工也能做好绩效上的事情，也没啥大问题，就怕选的指标和事项都是些泛泛而谈的，反而把指挥棒作用发挥错了。
第四，如果以上几个方面我们都能设计好，并且向上影响到老板去实施。再有就是要做好非物质激励和文化建设了。双因素理论这里就不赘述了，华为说的是物质文明和精神文明，把精神文明做好，尤其是促成员工的发展、主管的基层治理这些做好（限于篇幅，此处不展开），员工的积极性会更强，远好过于通过收入去影响他。
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