摘要:合并后的新部门存在问题,是难以避免的,HR奉命协调,表达清楚“领导重视/不能再拖/相信能力”等,把压力和任务传达到新部门负责人就够了,如果他想聊更多的内容,就多讲几句,但最终的主意和决定只能由他自己拿,HR不宜越位拿主意。
HR给任务和压力,少拿主意
新旧部门合并,肯定会存在一定的问题和磨合期,现在,搞得旧部门人员意见大,不融洽,公司让HR去协调。我认为,HR可以这样来思考:
1,压力给到:新部门负责人
HR只是去了解情况/协调工作,在人家的一亩三分地,不管存在多大问题,也不管你HR讲再多的话,讲得好/到位/分寸拿捏准确,人家还不会说你什么,估计也不得感谢你,只要稍微有哪里说得不妥贴,人家一定意见很大,打内心里非常不愿意看到你,虽然嘴上客客气气的。
话说回来,在合并前,在决定你来当这个新部门的负责人时,合并后可能会出现什么情况,你考虑不到或者不能预测到吗?没有准备可能的处理措施吗?相信公司领导还给你打了预防针的,如果是这样,那根本就不能胜任,根本就是一个不合格的管理者。
但是,事情闹出来了,而且是你所在的部门,只是现在公司看不下去了,让HR来协调协调,其实也证明了公司是不满意你的工作的,希望好好拿出解决办法,不能再这样下去的,如果短期内没有好的改善,谁也不知道公司会有什么进一步的措施。
压力和任务先提过去,然后可以顺便了解一下:下一步怎么来解决呀,有没有具体的措施啊,也可以自己给公司领导汇报一下,也可以告诉我们,再转告领导。
当然,也可以说:管理嘛,既要管人,也要理事儿,公平公正公开是基本要求,其他方面,有没有需要HR协助什么?HR会不定期跟踪这件事儿的情况,没办法,公司领导的安排,希望理解和支持。
就给压力和任务,不去涉及具体的事情和纠结,毕竟HR不了解细节,也无需去了解那么多,如果跨过负责人去了解,或者明说要去了解,都会让这位负责人非常不爽的,这既是对他不信任,也是干涉其工作,毕竟才成立的新部门,还是要给予一定信任的。
先给时间和机会吧,看看他有什么妙方,会有什么效果,等一段时间再观察,再决定进一步措施,这是比较稳妥的做法。HR这样的协调,回头需要给公司领导汇报清楚的。
2,人资明白:就是不点破
旧业务人员,要负责新业务内容,同样,新业务人员,会不会承担旧业务内容呢?
如果都是新旧业务都承担,即使略有一些任务不公,这都好解释,或者过一段时间再调整。如果只是旧业务人员两者承担,而新业务人员只担新业务,即使新业务内容再多/赢利水平再好,也会引起不公平的情绪,毕竟新业务又不是员工找的,而是公司开发的。
另外,从案情基本可以推出:新部门负责人,是从新业务起来的,或者合并前本身就是新业务负责人。现在,想照顾新业务及其人员,情理上可以理解,但做法上不能这么明显嘛,现在你不仅是新业务领导,更是新旧业务的共同领导,公司明确旧业务要保持,就应该平衡和公平对待新旧业务以及人员,即使要调整旧业务,也不是现在合并就马上搞,要有一个过程,要有一个彼此认可和适应的时间,管理是讲艺术的,不是想到什么就直接开干。
这位负责人虽然存在以上管理上的问题,但HR一定不要直接点出来,通过给压力和任务的形式,让他感受到HR和公司领导其实是明白这些“不公平”,只是不点破,让其自己想办法解决,公司领导非常重视,时间不可能给太多。
3,员工意见:合理引导
如果有旧业务人员前来HR反映情况,当然,HR不宜主动去了解的。
这时,HR就要做好合理的引导和解释,比如:
部门合并,出现一些问题是合理的,毕竟原来是不同的业务,就连同一个人嘴里的舌头与牙齿,有时候都要打架,大家磨合一段时间会好的;请相信新领导,是公司认真思考后的决定,相信他能够处理好这些问题,带领大家做出新的更大的业绩;大家不要带有色眼镜看其他同事或领导,也要考虑到公平是相对的,个人要服从集体,当然,有什么问题也是可以随时通过规范渠道反馈的;这件事情,公司也是有所了解,相信公司和新领导吧,大家各自手头上的工作,不管遇到什么问题,在没有新的调整和安排下,任何工作都要及时完成,不然,制度和考核是会严格实施的。
4,前来沟通:可以多聊
如果新业务部门负责人主动找到HR,讲一些现象和问题,以及自己的某些准备处理方法,那么,HR可以站在自己角度分析利弊和可能出现的后果/现象等,是非曲直由他自己分析,处理和判断由他自己拿来主意,毕竟职责是他的,结果理当由他承担,所以,行为和管理也应当是他做出。
与他的交流,可以事后向公司领导汇报一下,以便让领导掌握更多新业务部门的情况,毕竟业务部门的事情,都是大事,公司领导会非常重视的,HR马虎不得。
5,关注过程:改善进度
与新部门负责人沟通后,HR要及时汇报给公司领导,如果领导有新指示,则及时照办;如果没有,则密切关注新负责人及新部门的情况,防止朝更不好的方向发展。
比如:适当参加新员工的早会/例会,找找部门员工了解情况,与新负责人保持日常联系等。通过观察员工状态与一些事情的进展情况,来判断新部门负责人的管理改善程度,并及时向公司领导汇报。
当然,也可以建议新部门负责人,主动将情况及时汇报给公司领导,既是回报领导的关心,也是汇报自己的工作,其实,不用提醒,他也会这么做的。
只有掌握和关注改善过程的细节,才能了解情况,防止更多更大负面影响的出现。这样的做法,即使一切正常,也需要多关注一段时间,比如两月三月等,当一切基本走入正轨,创造出不错业绩,多个方面的工作得到各部门和领导认可后,HR方可按照正常部门来对待。
15楼 林诗音70223
22222222222222222222222222222222222
14楼 Mascara
员工心理肯定会有波动。
13楼 幸福其实很简答
分工明确,但也要协同。不同业务模块合并可以做到分工明确,但很难做到协同。
12楼 想旅游的小黄鸡
志勇哥老练,对事情把握的很有分寸
11楼 baobeiyt
新部门负责人是不愿意接这个业务吗?
10楼 Mr呬
学习了
9楼 bafdsafsdfasf
打卡
8楼 精心
慢慢来
7楼 V课测试
设定不同的小组
6楼 北上123
一开始都有一个磨合期吧~
5楼 red wan
感谢分享!!!
4楼 夜雨帝
一开始就没有理顺
3楼 wangxiaomai
打卡
2楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
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1楼 谢剑军
打卡学习