抓住牛鼻子，才不会无所适从

作者 David江维 2023-07-17 13:56 343

问题：

因公司内部组织结构调整，把新旧业务两个部门组合成一个新的部门。这一组合就组合出问题来了，新部门的负责人对于旧业务不看好，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，但旧业务是不能砍掉。现在就成了旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作，但产出的成果部门负责人还不满意。旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。但是公司说独立出去是不可能的，让我们人力资源部门去协调。请问各位专家老师，这样的情况我要怎样协调啊，是要说服新部门负责人还是要说服旧业务部门的员工啊？

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读过提问者的问题后，笔者最大的感受是提问者内心好迷茫，不知道该怎么办，不知道什么是重要的，什么是不重要的，无从下手，无所适从。

面对问题，我们最应该思考的是这件事的底层是什么，为什么我没有找到方向，只要我明确了这个事情最本质的东西，我应该就可以拨开迷雾，排除干扰，直捣核心。也就是我们要抓住牛鼻子，才能茅塞顿开，任他东南西北风，我自一口真气足。

我们这里的牛鼻子是什么？往大了说，是公司的战略规划，往小了说，是老板（高层）的态度。公司的经营逻辑是从公司的战略规划出发，战略规划里有战略意图，也有业务设计。到了执行的层面，就要根据业务设计提取关键任务，配套相应的组织、人才、文化氛围等要素。所以组织的设计是基于战略推导而来的。再往小了说，如果公司没有清晰的战略规划到执行的流程或者意识，那这里的组织搭建或设计是基于老板（高层）的想法而来的。所以，出现目前的困境，我们首先应该想到的是这一组织队形是怎么设计出来的。这里我们大概就能明白，目前公司把新旧业务团队合并是基于公司的战略规划，或者说是老板或者高层的想法安排。那解决这个问题，我们的思路就出来了。

我们现在假设公司的战略是正确的，基于此的组织队形构建也是正确的，那就看老板对于合并之后的团队怎么搭建是否有明确的意见（老实讲，这些问题在组织变革之前应该都要考虑清楚的，并做出合适的安排，预估风险准备好应对措施才对。），你需要去沟通、理解、判断清楚老板（高层）d额意图，至少有以下三种情况。

1.老板的想法是新旧业务合并后，再往下新旧团队应该要分组或者分二级部门，各自负责原有的业务。

这种情况下，公司只是把新旧业务团队合并，但是员工负责的业务没有合并，旧业务团队负责旧业务，新业务团队负责新业务，大家各不影响，这是物理层面的合并。这种情况下，HR要做的是与业务部门负责人沟通影响其对员工工作的安排，落实公司决策，同时影响老板促成老板和业务负责人沟通。

2. 老板的想法是新旧业务合并后，不按照新旧业务分组。即真正地把业务员工合并，新旧业务都在，但是所有人都做新旧业务，实现化学层面的合并。这种情况下应该支持业务负责人，但是应让其一视同仁，最好所有人新旧业务都一起做，而不应该厚此薄彼；同时也与旧业务的员工沟通，让其明白公司的决策方向。

3.老板对于新旧业务团队合并后是否分组不明确，将权限给到业务负责人去决定。这时候HR要做的是让业务负责人察觉到目前的情况，让其理解旧业务员工的感受，使之理解如果放任目前的情况继续下去不仅会影响员工层面他的风评口碑，也会影响部门业绩指标的达成，最关键是如果处理不好也会给老板留下不好印象。

总结

对于HR来说，我们首先应该要抓住牛鼻子，理解公司的战略规划方向，也要掌握老板或高层的真实意见，这是我们一切问题的出发点。其次，我们再根据老板不同的意见和态度，对业务负责人和员工实施影响。过程中保持客观、公正、善意，多沟通，多促成，巧借老板的影响去推动，并实时将问题解决的思路和进展与老板或高层同步，相应一定会有一个好的结果。