一、老板认为的素质高端的人才是什么样的？ 深度沟通什么是素质高端的人才？ 通常大家会觉得985/211，名企出来的会比较好，高学历、名企背景的就一定是高端人才？ 985/211能带来什么？——自我约束、学习能力、通识、人脉； 名企背景能带来什么？——管理系统认知、优秀经验、职业素养、人脉。 什么是人才？有才能的人。 那么在老板严重的素质高端人才是什么？ 在我们看来高端素质的仁慈啊应该具备：良好/优秀的职业能力、良好/优秀的职业品质、良好的职业动机、良好/优秀的职业性格的又有能力的人。 那什么是良好的职业能力？ 良好的职业能力是不是需要具备较强的执行力，什么是执行力？就是有结果的行动，那么执行力与行动力有什么区别？行动力就是做起来，未必有结果。 良好的职业能力是不是需要具备良好的沟通能力，那什么是沟通能力？双向沟通，需要做到主动、尊重、坦诚、倾听、反馈求证、达成共识、建立沟通平台七个要素 。 良好的职业能力是不是需要具备良好的表达能力，那什么是表达能力？用对方听得懂能理解的话语精准表达 良好的职业能力是不是需要具备良好的公关能力，那什么是公关能力？就是客场交集能力，地位低叫客场 良好的职业能力是不是需要具备良好的关注细节，那什么叫关注细节？重视细节带来的作用 良好的职业能力是不是需要具备良好的学习领悟，那什么是学习领悟力？针对不同领域的学习、理解、应用、分享能力 良好的职业能力是不是需要具备良好的统筹思维，那什么是统筹思维？它和体系思维有很强的关系，要清楚各个因素之间的关系、制约。 、、、、、、 一般、良好、优秀有怎么定义呢？一千个人心中有一千个哈姆雷特。你怎么知道我对于优秀的定义和老板的定义是一样的，咱们需不需要统一认知、统一标准。 同样基层人员、中层人员、高层人员所具备额职业能力都一样吗？基层是不是主要在执行、学习上，中层是不是着眼雨信息收集、分析、团队管理、方案寻找、总结经验上，而高层是不是统御全局，在于规划布局、前瞻性政策、策略上，因分工不同、工作中心不同所需具备的职业能力也不一样，那么老板对于素质高端人才对于职业能力的要求又是什么样呢？高层员工还是高、中、基层都有？ 什么是优秀的职业品质？ 我国的核心价值观，那么老板对于优秀职业品质的认识一样吗？显然不一定，我这里认为优秀的职业品质可以从这些方面来评价。 诚信、勇敢、勤奋、坚韧、务实、专注、感恩、分享、责任、互助、奉献、友善、包容、节俭、乐观。 那么什么是诚信？什么是勇敢？什么是勤奋？什么是坚韧？什么是务实？什么是专注？ 对于这些名词需不需解释，很显然也是需要的。 生活中常见问题就是诚而不信、勤而不奋、坚而不韧、专而不注、务而不实、学而不习、培而不训、焦而不虑，信不信，你肯定占了其中某一项或者多项。 什么是优秀的职业性格？ 每个人都有不同的性格，不同时期因为经历、阅历的不同也会展示不同的性格，什么性格更适合什么样的工作，咱们公司的行业性质、公司文化更适合什么性格的人，这些要不要清楚，要不要定义，比如主持演讲类孔雀型人格是不是更合适，企业工作社会型人格是不是更合适？同样这些品质什么是优秀、什么是良好需不需要有统一的标准？ 什么是良好的职业动机？ 一般大家找工作是不是为了薪酬福利、成长、成就、情感、愿景等，用句大俗话奖就是钱多事少离家里，是也不是？这些都算正常的，那什么算不好的？我和公司某个领导有仇，我要进来杀了他，我要搞死他，这算正常的动机吗？不算，这也需要对职业动机下定义、划分层级。 二、找到本质需求，老板与用人部门的根本需求是什么？ 老板的要求到底是什么？用人部门的需求又是什么？哪些是关键因素，哪些是不必须要素？除了上方的高素质外，是不是还需具备知识、经验、技能、工具等，可能用人部门因长期没找到合适的人为了工作的开展只要是能做的或者能够胜任岗位工作的人都愿意招进来，而老板更注重综合能力，而不仅仅能够做工作，还要将来能够做工作，特别常见的一种现象是老板周围的圈子、朋友都是同类型的经营者管理者，知识、经验、阅历都比较丰富，因而能够和他们正常沟通交流，他们看得上眼的人都是和他们一样优秀的经营者，这也无形之中拔高了招聘的标准，因此，梳理出一套合理的标准标准、评价标准、应运标准非常重要。 三、设计一套合理的高素质人才筛选机制 做好工作分析，和老板及业务部门深度沟通，确定高素质人才的任职标准、胜任能力标准；设计相匹配的评价标准，并对于机制的运用做好充分的培训，避免出现晕轮效应、光环效应。 工作分析：从战略规划分解、标杆分析、业务流程分析，确定所需要的生理条件、学历、知识、经验、技能、工具、职业能力、职业品质、职业性格、价值观，对于各能力的要素给予程度定义。 面试评价标准：依据上方所需要的能力选择合适的评价方式，生理条件可以从体检及观察询问确定，学历证书可以从学信网查询、让求职者提供资料查询，知识可以从过笔试、面试、机试测试，面试可以用bei行为面试结合情景模拟，身心多维度验证，工具技能可以现场操作、bug解决方案讲述等，其他可以用过沟通+试用期综合判断。面试及评价都尽量结构化，避免遗漏。 归档复盘：任何一个事物都是经过试验、复制、优化循环往复的过程，归档管理一方面是为了留证，另一方面是为了分析原因、改良优化做辅助。 四、做市场薪酬调查，用数据说话 “老板要求招聘一批素质高端的人才，人资部门根据用人部门提交的需求和薪资预算招聘了一段时间发现，老板能看上的简历，应聘者的薪资远远超出公司预算范围，用人部门觉得可用的人选，老板又看不上。”从这个案例中很明显可以看出符合老板要求的人选薪资高于公司的薪资水平，就需要有人给他提高工资标准的证据。咱们可以先做市场薪酬调查，用市场上真实的薪资情况、行业标杆、竞争对手的薪资情况来做数据支撑，证明一分钱一分货的道理，想要优秀的人才就应该给相应的价码。 五、筑巢引凤-推动雇主品牌打造 吸引优秀的人才除了上述的薪资水平，还要从其他方面综合打造工作环境，给高素质人才提供适合与可供发展的企业文化氛围。可以从周边福利打造，基本的五险一金，父母养老，医疗、子女教育，还可以从个性化的人文需要着手。从人才梯队建设、职业生涯方面素质良好的成长成就氛围，从员工关系、企业文化建设打造良好的环境氛围。总之围绕着八要素开展：薪酬、福利、成长、成就、情感、愿景、环境、氛围。 六、通过人才地图、猎头公司、老板圈子等外部推动 能够被老板看中的人才，素质、能力不会太低，而这类人才并非寻常招聘渠道可以招到，hr工作者可以利用人才地图定向挖猎，老板圈子里的朋友推荐、猎头公司推荐等，多沟通多联系，同时让老板意识到要素质人才的需求，从而改善招聘条件。
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David江维
阿东1976刘世东
2评论刘不是
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1楼 卖香菇的小姑娘
我现在遇到这样的困扰，老板认为现在的营销总监能力不够，所以想要外部引入，看看有没有机会取代掉不能胜任的总监。 现在内部的总监是从基层成长起来的，10多年了，想废也没有那么容易。
老板想要的人：知根知底/来了就能出成绩 。老板不接受猎头，认为没必要，自己身边也没有资源引入。
我从社招渠道来的简历都被否掉，认为他要的人肯定不会找招聘平台找工作。
做内部推荐政策，号召内部员工推荐具有同样资源的优秀人才，员工也没有推荐的。
老板说：这个人肯定不好找的，如果有其他工作你就优先其他工作，不要为了推荐人给我而推荐。
我现在也很迷茫，无从下手。