HR的底层框架从理念开始

作者 David江维更新于：2023-07-19 18:25 19891

内容来自 2023-07-20 打卡话题观看本期直播

我是一名应届生，是新晋的HR小白。在学校的专业也不是HR专业，知道HR有六大模块，但在实际工作中发现，书本上的知识跟实际操作中有很多不一样的，比如组织发展和人才发展我不知道要放在哪里，也不知道自己现在要学习写什么内容来提升自己。
请各位老师帮忙梳理一下，我现在这个阶段，要学习掌握哪些知识框架来提升自己的能力呢？

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摘要：当我们停留在专业的表面上，多拼西凑和吸收各种碎片化或者大片的所谓的专业知识后，内心十分满足但在实际的工作运用中却收效甚微；当我们满心欢喜地将某些自认为很高级的专业方法和措施在公司层面推行最终却得不到高层的认同时，我们又变得沮丧颓废。关键问题是任何一项工作都有其底层的逻辑，掌握最本质的东西，我们才能拨云见日。HR工作的底层逻辑链（理念-制度/管理手段-行为-结果-评价-应用），是我们的底层方法论，是一切管理动作Work或者不Work的底层。

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作为多年的HR从业者，笔者也曾经历过诸如提问者这种初入职场的懵懂，我的察觉是作为HR，我们最重要的是心智模式的转变，而不仅仅是专业上的自嗨和闭门造车。

相信很多同仁也有同感---当我们停留在专业的表面上，多拼西凑和吸收各种碎片化或者大片的所谓的专业知识后，内心十分满足但在实际的工作运用中却收效甚微；当我们满心欢喜地将某些自认为很高级的专业方法和措施在公司层面推行最终却得不到高层的认同时，我们又变得沮丧颓废，甚至又自怨自怜地提起那句老话“人力资源的工作就是天生不受重视啊”。

事实绝非如此，我想。

HR的底层逻辑链

本文探讨的是HR的底层逻辑链，指的是我们的日常工作的底层方法论。

HR管理者底层思维-1

如图所示，我们日常管理遵循的都是理念-制度/管理手段-行为-结果-评价-应用这样的路径和链条。

理念：公司的最底层的东西，如公司的使命、愿景、价值观。这是我们一切管理动作的出发点，也是最本质最重要的方面，当我们在具体执行和实施一项工作的时候，遇到了模糊或者分歧的时候，最终评判的最底层的依据是理念，弄清楚了理念是什么，我们任何的工作和方向都不会偏离，这是主心骨。
制度/管理手段：是基于理念而选择的固化下来的方法、策略，比如公司的激励制度、招聘制度、企业文化管理办法等，也包括一些没有形成文字固化下来的潜移默化的管理手段和方式。
行为：这里的行为是指员工基于公司的管理下开展工作中展现的各种行为和动作。
结果：即是指员工个体行为产出的结果，也是指组织生产经营的成果。
评价：是指组织对员工行为、结果给予的评判。
应用：针对评价，组织所给予的物质或非物质的最终价值反馈。

整体的逻辑链是公司基于理念（使命、愿景、价值观）制定相关的制度或政策，然后员工相应地做出行为并产生了结果，公司基于制度去进行评价和应用对员工的行为和结果进行反馈，反馈通过触达员工的动机或需求，之后继续循环和强化员工的行为，如此对员工的行为不断进行纠偏和肯定，来确保各项制度和管理动作的落地执行。

掌握以上方法论和底层的逻辑链对我们的好处是，我们知道Why，和How。

Why：为什么我们要做这样的制度或者管理手段，而不是另外一样，其实是基于公司最底层的理念；

How：我们怎样去实施一个管理制度或者手段来达到目的呢，其实是通过对员工的行为和产生的结果进行评价和应用反馈，再作用到员工的动机或需求上，来真正影响员工。

实际案例

笔者到一家公司任职，发现员工对公司有一些管理制度抱怨蛮多，例如省里最新的规定是独生子女可以每年享有对父母的护理假（每年5天带薪护理，可一次性也可分次请假，条件是独生子女父母年满60周岁后患病住院），但是当地绝大部分的公司都还没有正式实施，员工拿着法规来找公司请假，公司之前从没有规定过这个假，请示老板，老板也拿不准要不要批准这个假，都很纠结（一方面是公司生产销售旺季本来就人手紧张，公司的独生子女也多，另一方面其他各种零零碎碎的假期本来就已经很多）。我最终给老板的反馈就是，我们要回到公司的理念，也就是我们的核心价值观，我们公司一贯提倡的是美善，并且是实实在在地去践行美善，基于此我们不应该去违背我们的底层价值观。最终老板拍板按照当地的法规允许休假，员工最终也真实地感受到了公司的底层价值观。

后来在各项工作开展之中，遇到这种模糊地带还很多，我都一直秉持着这样的逻辑来处理，每每都是豁然开朗，在我的带动下，部门同事也都清楚我们的最底层评判标准是什么，我们所有的管理动作也都不再拧巴，大家都找到了工作中的那根定海神针。

总结

1.我们需要理解管理的底层逻辑链（理念-制度/管理手段-行为-结果-评价-应用），知其然也知其所以然，这是我们管理的底层方法论，是一切管理动作Work或者不Work的底层。

2.我们在实际的HR工作之中遇到了分歧，遇到了可左可右的时候，怎么决策？最终还是要回到公司最底层的理念上，多看看公司的使命、愿景和价值观，别觉得这些只是出现在口号或者墙上的虚的东西。

3.如果一项管理动作或者手段没有达到效果，我们就可以按照这个逻辑链条来分析，是制度没有对齐理念，还是对员工行为和结果的评价不对，抑或应用过程中没有真正触及员工的动机或需求，只是蜻蜓点水。只要制度是对齐理念，评价和应用也是执行到位，反馈能够触及员工的动机和需求，基本上我们的管理不会偏差太多。

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