摘要:就像我们在数学中很多时候一个值是一个范围,有一个下限,也有一个上限,是一个区间。我们HR管理者的值(价值)也有一个区间,即上限和下限,我们的业绩或者说成就是在这个区间中的,只要我们把握好这个区间的两头,那我们的价值就不会偏离太大。
本文属原创,著作权归本人所有,未经授权,禁止转载。
在本系列的第二篇,我们来探讨一下HR管理者的双限思维。
何谓双限思维,笔者这里说的双限是上限和下限,就像我们在数学中很多时候一个值是一个范围,有一个下限,也有一个上限,是一个区间。我们HR管理者的值(价值)也有一个区间,即上限和下限,我们的业绩或者说成就是在这个区间中的,只要我们把握好这个区间的两头,那我们的价值就不会偏离太大。
那什么是双限思维呢,笔者认为作为HR管理者,我们的上限思维是经营者思维,我们的下限思维是底线思维。下面我们分别来阐述一下两种思维。
底线思维
底线思维,顾名思义,是指我们工作或者处理事情的时候要认真计算风险,估算可能出现的最坏情况,并且采取措施防止比底线更差的情况发生,以免产生巨大风险或无效成本。举个例子来说,作为HR管理者,我们的底线思维之一就是新员工的社保一定要及时缴纳,防止出现新员工来公司工作一段时间,而社保未缴纳却出现了工伤甚至工亡,此时公司就要承担巨额的人身损害赔偿,数额都是百万往上,此种情况下公司将承担巨大的成本,HR也难辞其咎。
那作为HR管理者,我们要怎么树立并践行底线思维呢?
第一、掌握HR管理工作职责范围的全貌。只有掌握了我们工作的全貌和全地图,我们才知道到底有哪些工作是我们权责范围之类必须要负责的。每家公司的职责范围还有可能不一样,比如有的公司HR只负责人力相关事务,有的甚至只负责三支柱中的某一项,例如HRBP或者SSC;有的公司HR管理者还要兼岗行政事务,甚至有的公司还要同时分管信息化和法务,更有甚者还有PR和品牌等。所以我们应该先看部门的设置和定位,看部门的岗位说明书,看公司的权责体系文件等,只有将职责范围理清楚,我们才能做到了然于胸。
第二、找到所负责工作的各细分项的基线。所谓的基线就是不能突破的底线,比如我们的薪酬基线可能公司规定的是一个具体的预算中的数字,或者是公司营业收入的一个固定费率的比例;比如招聘的基线可能是某些特质的人不能用,招聘的及时到岗率等;这里还涉及的另一个问题就是作为HR管理者我们一定也要是本专业的专家,对各模块的工作都非常了解,你才可能去判断到底哪些是基线;而且有的基线可能不是成文的规定,也有可能是老板的心理底线,这就需要HR去挖掘出来。
第三、守住基线,保住底线。对于底线的事情一律要坚持原则,寸土不让,如果这时候你退让了,真的发生了意外或出现预料外状况,那后果将是沉重的,代价也只能HR自己承担,那时不会有人去保你。所以这是我们安身立命的根,这里立住了,一般不会有大的差池。
第四、灵活性和灰度。在守住底线的基础上,其他事情我们都可以灵活进行把握,很多时候为了部门间的工作推动,适度地妥协,利益的交换都是可以接受的。不是所有的事情都是非黑即白,也有中间地带,这就是所谓的灰度。
总的来说,作为HR管理者,我们要有底线思维,找到我们工作的底线,守住底线,在不违背底线的基础上可以灵活处理,适当灰度。这是我们价值的区间下限,下限明确了我们落地生根的根就立住了。
本次的分享就到这里啦,关于上限思维笔者将在下一篇章中进行分享,欢迎关注,See U next time.
10楼 466496306qq
打卡
David江维
@466496306qqh:欢迎
David江维
@466496306qq:欢迎
9楼 信念OK
适当灰度这个是真的听重要的,很多时候HR要变通的去处理事情。
David江维
对,有原则的灵活
8楼 怑米足巨離
每个人的做事风格不同,不过这个底线还是有必要定出来的。
David江维
正解
7楼 sabrin
打卡学习。
David江维
@sabrin:欢迎
6楼 小小芳
其实就是要定好底线,在适度的范围内灵活处事。
David江维
嗯嗯
5楼 来自地狱的呐喊
打卡
David江维
@来自地狱的呐喊:欢迎
4楼 长相依
学习啦!
David江维
@长相依:谢谢
3楼 鹅鹅鹅
了解了。
David江维
@鹅鹅鹅:谢谢
2楼 施静静jing
谢谢分享!
David江维
@施静静jing:谢谢
1楼 大卡
江维老师——
本篇文章来自江维老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
David江维
@大卡:谢谢大卡老师