摘要:(1)、内外循环的平衡;
(2)、组织发展与个人发展的平衡;
(3)、组织价值与成员价值的平衡;
(4)、投资与回报的平衡;
(5)、目标系统的平衡;
(6)、因果平衡
《绩查效数》节选4:绩效管理的本质与基本特征(2)
第三节 绩效管理的本质与基本特征(2)
5、绩效管理的平衡特性
绩效管理的平衡特性,主要体现在内外循环的平衡、组织发展与个人发展的平衡、组织价值与成员价值的平衡、投资与回报的平衡、目标系统的平衡和因果平衡,六个方面。
(1)、内外循环的平衡
外循环是绩效管理实施环境的建设,内循环是绩效管理实施执行的系统。外循环是内循环的天时、地利、人和,是绩效管理实施的重要环境条件。同时,内循环又是评价、检验绩效管理成果的直接体现,对外循环的巩固与信心,有着极大的激励作用。双循环的平衡,是“真”绩效管理施行的必要要求,也是首要要求。
(2)、组织发展与个人发展的平衡
组织发展是岗位和机会供应的前提,个人发展是推动组织发展的重要条件。当组织发展快于个人发展时,主激励绩效管理是催化剂;当个人发展快于组织发展时,主约束绩效管理是催命符。
在平衡两者之间关系方面,我们有以下经验:
当组织发展快于个人发展时,整体的绩效管理以激励为主、以岗为主,保证主激励基调不变的同时,对比原绩效管理,加大对主岗的激励,加大对辅岗的约束。
当个人发展快于组织发展时,整体的绩效管理以约束为主、以人为主,保证主约束基调不变的同时,对比原绩效管理,加大对优秀员工的激励,加大对固化岗位和个人的约束。
(个人发展快于组织发展的现象,一般表现为长期优秀人才的流失,一般不会出现系统性、规模化的显性管理问题。企业整体一般仍处于较缓慢发展的状态,因此,不易引起经营者的注意。而这一时期,多数一个企业,甚至行业的红利期,主约束绩效管理有利于企业盈利,但不利于企业发展。同时,会催化组织发展、成长的瓶颈,固化阶层问题和矛盾,这就是“催命符”的含义。也是企业仍会选择“主约束绩效管理”的原因(盈利性)。)
(3)、组织价值与成员价值的平衡
组织价值:组织对绩效管理的期待是发展、盈利;
成员价值:成员对绩效管理的期待是发展、公平;
组织发展与成员价值的问题,在上一部分已经处理清楚,这里,我们主要处理的内容是:组织发展与机会公平、组织盈利与分配公平、组织盈利与成员发展,三个方面的问题。
组织发展必然会产生更多的职业机会,那么,如何在绩效管理领域处理好职业机会呢?
从岗位层阶的角度看,绩效管理的取人之道,有以下几个实践原则:
A、合伙人、决策层:同道者合,同路不同道者权,不同道亦不同路者下;
创业、事业并不是注册个公司、开门做生意赚钱那么简单。具备相同理念、理想的人,为:同道者。价值观相同的人,才是真正的事业伙伴。理想不同、价值观不同但不直接冲突,可以一起赚钱的人,量才配权即可。理念不同、价值观冲突,但能赚钱的人,不可取,虽有短利,亦有久害。
B、中高层管理:德才兼备者上,有德无才者守,有才无德者制,无才无德者下。
以上原则中,争议较大的多是“有德无才者守,有才无德者制”两类。对于当前许多企业而言,生存第一、业绩为王的思想似有根深蒂固的趋势。但从实践、事实来看,常喊“生存第一”的企业消亡的最快,常喊“业绩为王”的企业,消亡的莫名其面。
这一点,从西方管理学的角度来看,似乎难以解释。但从中方的角度而言,却再正常不过:“急功近利,受而不久”。
(西方有科学,寡信因果。西式中用成风,多此观念,亦可理解。非徒不强信,姑且一听吧,权当一言。)
C、基层管理与基础员工:组织发展,职位扩编,对于这一层级而言,积功竞聘即可。
那么,在“组织盈利与分配公平”方面又如何呢?
在这一问题上,最大的争议是:组织盈利后,是否该倾向于少数人占多数收入?
赞同者的理论依据是:贡献大收入多、帕累托定律(80/20 法则)。
反对者的理论依据是:以民为本、共劳共得。
其实在实践中,这两点并不矛盾。一次分配的主体是群体,二次分配的主体是个体。在一次群体分配时,将大额分给员工层;在二次个体分配时,将大额分给贡献多者。
比较常见,亦最易被诟病的做法是:一次分配时,个体多得;二次分配时,群体不足、个体难得。
企业赚钱、商者逐利不假。期望一代人赚几代人的财富也没有错。大不了注销公司,有限责任也有法依。
但事实真的如此吗?逐利者能否常利、久利?暴富能否久持?究竟是延福三代,还是祸及三代?企业经营出了问题,真的可以注销了之吗?
不仅我们普通人进入了“围城”,“精英们”同样进入了“围城”时代。
习必深,研必精,实必透。做学问也好,实践也罢。还是要严谨、踏实、求实些好。
最后,“组织盈利与成员发展”之间又如何呢?
这其实不是一个方法论问题,而是一个认知选择问题:以人为本 VS 以钱为本。
这个问题,无需,也不必长篇大论。道不同,是不可能讲的明白的,更没必要论的清楚。
是“取之于民,用之于民。”,还是“弱民强富,寡头垄断。”开始便已结束。
最令人欣慰的是,这两个理念,两类企业都存在于现实,虽数量悬殊,但终有机缘。
(4)、投资与回报的平衡
绩效管理,是企业的一个评价系统,是功过是非的盘点,是总结成长的过程。绩效管理不是终查,而是始判终评。这个过程,从事前决策的一刻,便已开始。对于企业成长而言,累物经事均是投资,没有成本的概念。就像一个人的成长一样,会经历不同的情境,放弃就是灾难,渡过便是机缘。
绩效管理的任务,就是在投资与回报之间寻求平衡。如同对一个人的评价一样。一段经历后,例数人之过失;一段经历后,看到对方的成长,虚心总结,励己励人,相扶而行。这“一段经历”,也许是相同的,但当事人不同,评估者不同,则以后趋势不同。一为审判,一为助力。
“投资与回报”不仅仅是一笔账,也不仅仅是金钱、数字的线性算法。经营、管理、绩效都不是财务问题,更似哲学问题。
打开对绩效管理的认知边界,才能真正融入经营和管理,才是真正的人力资源应用管理技术。
(5)、目标系统的平衡
绩效管理,是基于组织目标进行设计、实施的,目标系统既是绩效管理的标靶,也是实施程度的标尺。
目标系统的平衡,主要体现在以下几个方面:
A、三大目标系的均衡:目标系统要具备,能够体现组织潜力的长远价值目标、能够体现组织能力的中期(年度)结果目标、能够体现组织效率的短期(季、月)模块任务目标。各级目标的权重,要符合组织当期的发展要求。(基本原则:果以速为主,因以长为主,事以稳为主,人以气为主。大以势为主,小以变为主。实以物为主,虚以人为主。盛以安为主,衰以断为主。)
B、目标结构化的均衡:严格意义上来讲,“三大目标系的均衡”亦属于结构化的一部分。这里我们姑且再次聚焦一下,主要是指:四格特征达成路径下的目标。营销、技术、交付、支持,是基础的内控结构。在此基础之上,部化岗、岗化编,形成岗制目标;部分级,岗分能,补充能制目标。适时设置、适度组合,依情应变。(详见《绩效辞典》)
C、目标方法论的均衡:
目标方法论的均衡,体现在两个方面:结构化目标的实现方法、绩查效数。
结构化目标的实现方法:在《岗典》与《绩典》中均有体现。
绩查效数:将在后续章节详细解读。
不要小看了“目标方法论”。没有方法论的目标,如同“信口开河”一样。目标和愿景不同,愿景可以以信念支撑,目标则更注重可行性。例如许多BOSS鸣言:我们要如何如何、如此如此。。。有的是目标,有的确只能是画饼。没有方法论的经营是在赌(X)博,没有方法的管理只是自嗨。没有方法论和具体场景方法的经营与管理,绩效管理亦只能沦为基础的制恶之法,还是扭曲的。
(6)、因果平衡
因果,对于多数人而言,充满了玄学的味道,这里将它放置在均衡系统中,原因有两个:传统层面的补遗、非传统层面的必要。
从传统层面来讲,我们知道有这一环便可。对于我们来讲,因果平衡的内涵和意义不言而喻,可以回顾《本格司命》的心修部分。绩效管理,小的来说是企业功过盘点、能效管理,另一方面,亦是组织格属的延伸,无论是验真还是验假,均是闭环的一部分。(详见《组织意识》)
(本节三篇,现第二篇,未完待续)
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收藏,等我成为高阶HR再看吧。
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老师的内容写得跟课本一样,只能快速扫过,辛苦老师分享了。
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