摘要:总结来说,针对案例中的问题,我们要从如下方面入手。1.了解清楚老板背后的真实意图,据此再判断到底应该采用哪种或者哪几种方式;2.薪酬不是孤立的,要从整个系统维度来思考,才能深入浅出,宏观和微观兼顾;3.作为小的创业公司,也应该有简单的薪酬体系。体系存在的目的是帮助我们结构化地思考和处理问题。4.关于加薪的幅度和频率,第一整体看公司有多少预算和薪酬策略怎么定,第二阶段性看公司需要什么样的人才结构(多少人,什么层级和能力的人),第三向外看公司目前的薪酬水平是否过低需要普调,第四向内看现有员工的业绩表现。做到以上四看,基本问题就能得以解决。
案例解析
问题1.做加薪方案出来,以便更好的招聘与留人。
首先,这个底层假设不一定成立,加了薪酬,就更好招人和留人吗?从双因素理论我们可知薪酬是保健因素,加薪就能留人和更好吸引人不一定可以实现。我们分两个方面来讲,第一,为了实现更好招聘的目的,我们除了提供有吸引力的薪酬外,还有很多途径可以去做。比如,更精准的招聘渠道(例如社群、员工内部推荐等),更好的员工福利,更人性化的企业文化,甚至在你公司细分领域里建设更优质的雇主品牌(当然这需要较长时间的运作),总之招聘的时候为了更好的吸引候选人,我们应该增加自己的卖点,这个卖点除了薪酬外还有其他的选择。第二,为了留人,这个除了加薪外可以做的就更多了,例如直接主管的领导力提升,打造和谐文化氛围等,限于篇幅这里不展开。
问题2.公司人少,做宽度薪酬体系感觉又没必要一下子做这么大的一个薪酬体系;小型创业公司应该怎样做加薪方案,加薪的幅度与频率要怎样控制?
很多创业公司,薪酬都是老板凭之前的经验定的,是没有体系的。当公司人数增加,要长治久安肯定还是要做一个体系,只是人少的话可以稍微简单点。
这里需要理清楚薪酬的逻辑。
A.薪酬是管理费用的一部分,薪酬的总包是公司的预算决定的(规范化的治理体系之下),预算里面框定了成本和费用,费用里面又框定了管理费用,之后才能分解出员工的薪酬包,所以正常的管理逻辑肯定是自上而下,由预算牵引的(这里不展开讲预算和薪酬包的管理了,这是一个大课题),公司能用多少钱来给员工发工资肯定不是HR自己拍脑袋,也不是老板拍脑袋,先把这个逻辑理清楚再和老板共识才是真正的管理,要不然只是解决了单条线上的问题,不能从全局来思考。当然你的公司如果不差钱,刚刚融资的几个亿的美刀躺在公司账户里那就另说了。
B.在预算和薪酬包明确后,再从HR的角度来分析内部问题,即员工的薪酬是怎么定的。这里至少就要牵涉到岗位、职级、绩效等体系了。一方面公司要明确薪酬策略,保持一定的对外部市场的竞争力,另一方面公司内部也要保证激励性和公平性,即给谁多给谁少,多多少,依据是什么这些问题。所以一方面要做薪酬调查,并明确公司的薪酬策略;另一方面要建立公司内部的薪酬逻辑,小公司不用那么麻烦,至少简单的岗位分类要做吧,职级也要简单做吧,再有就是明确公司的薪酬导向,向哪部分人倾斜,向哪个职能倾斜,做到分层分类。这里最重要的是明确导向(需要和老板共识),逻辑自洽,薪酬管理可参考下面简单的示意图。
总结来说,针对案例中的问题,我们要从如下方面入手:
1.了解清楚老板背后的真实意图,据此再判断到底应该采用哪种或者哪几种方式;
2.薪酬不是孤立的,要从整个系统维度来思考,才能深入浅出,宏观和微观兼顾;
3.作为小的创业公司,也应该有简单的薪酬体系。体系存在的目的是帮助我们结构化地思考和处理问题;
4.关于加薪的幅度和频率,第一整体看公司有多少预算和薪酬策略怎么定,第二阶段性看公司需要什么样的人才结构(多少人,什么层级和能力的人),第三向外看公司目前的薪酬水平是否过低需要普调,第四向内看现有员工的业绩表现。做到以上四看,基本问题就能得以解决。
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10楼 这是我的
老师的分享有理论有实操~
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11楼 Jin阿拉蕾
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7楼 风信子志
薪酬水平、结构、加薪幅度
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6楼 无尾鱼
预算是先看蛋糕有多大,然后再看怎么分
David江维
@无尾鱼:是的
5楼 惠月
老板想要的就是“花小钱办大事”,不给草还想要马跑。
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@惠月:哈哈,老板就是世界上最不讲逻辑的人
4楼 tianji02
如果员工流失率不太离谱则关系不大
David江维
@tianji02:先有逻辑,后有变量输入。
3楼 hanxue0905
全景图非常清晰
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@hanxue0905:谢谢
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