摘要:“末位淘汰”不是简单以考核淘汰“末位者”,而是通过“末位淘汰”发现“末位者”,通过对“末位者”再次培养,重新找到适合“末位者”发挥潜力和作用的岗位,实现人尽其才,这才是“末位淘汰”宗旨所在。
“末位淘汰”作为一种企业优胜劣汰的人员管理机制,被很多公司广泛应用。实际上,“末位淘汰”就是一把双刃剑,用得好就能像水果分拣一样,把不好、烂的水果分拣出来,品质好的、个头大的、卖相好的水果单独分拣出来,提高商品品质,并能卖出一个好的价钱,企业经济效益也得到提高。如果用得不好,一方面会增加企业的人力成本(招聘成本、流失成本),另一方面也会给企业带来劳动纠纷(因“末位淘汰”导致企业赔偿的案例时有发生)。其实,“末位淘汰”理论是源于国外,源于美国通用公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”理论,这一理论介绍到国内后,被很多中国企业所接受,逐渐成为很多中国企业对员工进行绩效考核一种方式。不容质疑的是,“末位淘汰”确实是能让员工有竞争意识的考核机制,如同“鲶鱼效应”,能激活死气沉沉的死水,让企业员工有压力,并在相互比较业绩的过程中,相互竞争,相互提高。
“末位淘汰”会让企业员工有危机意识,这种危机意识能调动企业员工的工作主动性和积极性,让其意识到业绩做得不好,不单单会扣奖金,甚至会因此丢掉饭碗,重新回到找工作的待业状态。需要说明的是,“末位淘汰”并不是搞一刀切,把所有“末位者”辞退掉,而是在引入“末位淘汰”前,应做好以下四个方面工作:
一、建立完善的企业考核机制。
每个岗位都有各自的岗位职责和工作内容,也有相对应的考核机制,在岗位考核上有具体可量化的考核 指标,并经合法程序确认。有了完善的企业考核机制,引入“末位淘汰”就有了良好的基础。就像盖房子一样,先有地基,才能盖房子。所以,“末位淘汰”的基础工作,即企业考核机制要完善,才能适合引入“末位淘汰”,如果企业考核机制都没有完善,就盲目引入“末位淘汰”,只会适得其反,给企业管理带来很大风险和不确定性。一般来说,完善的企业考核机制,都有七个特点:一是岗位考核明确。每一个人都知道自己所在岗位考核什么,如何考核。二是岗位考核可量化。每个岗位考核指标可量化,以具体的数据化进行考核。三是岗位考核有申诉机制。员工对岗位考核存在偏差或错误的问题,可以通过申诉渠道进行申诉。四是岗位考核流程规范。日常岗位考核有规范的流程,有员工签字确认,有领导的签字,有考核人跟进考核过程。五是考核有专门设立的考核委员会。考核委员会,负责企业员工日常考核工作,设有组长和组员,成员来自各个部门,各有工作分工。六是企业岗位考核方案经全体职代会审核通过。企业岗位考核方案,经考核委员会起草,报全体职代会讨论审核通过,在程序上具有合法性。七是考核结果公开。每次考核结果,都以公示的形式公开,或者通过指定渠道查询到考核结果,既让被考核者知晓,又能接受大家的监督。
二、给“末位者”给予两次次机会。
老话说,“事不过三”,既然每次考核有排名,就有第一名至“末位者”。对于“末位者”,需要给予其两次机会,如同我们在学校跳远有三次机会,三次跳远的时候,成绩是不一样的,最后取的是成绩最好的那个。而“末位淘汰”可以采取类似的措施,对于“末位者”,第一次进入“末位者”名单,不做“淘汰”,让其调整好状态,寻找自身存在的不足。如果第二次考核,“末位者”是另一个人,之前那个“末位者”调整好表现突出,排名有所提升,那么就避免了错过了“潜力股”。如果第二次考核,“末位者”还是同一个人,也不要紧,继续给其第二次机会,如果第三次考核“末位者”还是同一个人,那么可以肯定的是,其确实不适合这个岗位,正所谓“事不过三”,三次考核“末位者”都是同一个人,这个人就很能说明问题。
三、给予“末位者”培训和调岗的机会。
谁都不想成为“末位者”,但成为“末位者”不可能,可怕的是企业没有给予“末位者”培训和调岗的机会。企业引入“末位淘汰”,本身是没有错的,错的是每次对于“末位者”采取直接“淘汰出局”的办法,显然会让企业在承担法律风险。我国《劳动合同法》对于员工辞退,有过错性和无过错性辞退两种定义,过错性辞退是指《劳动合同法》第三十九条规定的情形:即一是在试用期间被证明不符合录用条件的,二是严重违反用人单位的规章制度的,三是严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的,四是劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的,五是被依法追究刑事责任。过错性辞退,企业是不需要支付任何经济赔偿金和补偿金的。而无过程性辞退是指《劳动合同法》第四十条规定的情形,即一是劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的,二是劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,三是劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。无过错性辞退,企业是需要支付赔偿金的。所以,从法律风险的角度分析,如果企业引入“末位淘汰”,对于“末位者”采取直接“淘汰出局”的办法,也就是直接辞退,那么很容易造成赔偿损失。因为从现实角度出发,企业只要对员工进行考核,就存在排名先后的问题,即便员工尽职尽责去完成工作,也依然有“末位者”的出现,作为“末位者”已经尽职尽责做工作了,排名“末位者”并非其主观原因,而是基于考核排名后的客观事实存在。所以,企业对于“末位者”应该给予其培训和调岗的机会,其在这个岗位不合适,但通过培训或者调岗,或许会有不一样的表现。
四、给“末位者”成长成才的时间。
任何人,从出生开始就学会走路的,而是随着时间的推移,走出第一步开始,慢慢才会学会走路的,这是一个循序渐进的过程。同样的道理,企业引入“末位淘汰”,需要给“末位者”成长成才的时间。举例来说,小李进入公司半年以来,工作比较细心,勤奋好学,但就是放不开,在销售岗位上一直没有起色,连续三个月排名“末位”。恰巧的是,公司行政岗位有一个人提出离职,一时没有合适的人选,小李主动找到部门负责人要求调岗到行政岗试试,部门负责人决定小李虽然销售工作没有起色,但工作比较细心,也勤奋好学,做行政岗说不比较合适,就向人力资源部推荐。人力资源部通过与其面谈和多方面考察,觉得可以试试,小李在行政岗,工作一段时间后,逐渐找到工作状态,其工作细心和勤奋好学的良好品质,正好适合行政岗位。经一个月试岗合格,正式接任行政岗位,并得到行政部门负责人的肯定。从这个案例中,不难发现,每一个人都有适合的岗位,只是一开始进入企业的时候,可能没有选择好合适的岗位,企业也没有很好把关,如果通过调岗的方式,或许能其在新岗位上发挥潜力,这是员工在企业中寻找合适岗位的一个过程。所以,企业需要给所有员工,包括“末位者”,一个成长成才的时间,也就是企业培养人才的管理体系要建立起来,让员工看到发展的前景,从而增强员工的忠诚度和归属感,更好为企业工作。
企业实施“末位淘汰”,应该用到其精髓,“末位淘汰”精髓在于通过“末位淘汰”发现不合格者,把不合格者挑出来,通过企业培训或调岗的方式,分配到合适的岗位上,实现人尽其才。“末位淘汰”发现的是“末位者”,不以“适者生存”的丛林法则对“末位者”淘汰出局,通过企业人才培养体系锻炼“末位者”。是金子总会发光的,不是金子永远也发不了光,如果企业人才培养体系锻炼不了“末位者”,那“末位者”在企业中也寻找不到合适的岗位,自然也就无脸待在企业中,“末位者”自己就把自己“淘汰出局”了。
1楼 温情
学习了
8楼 TroubleMaker
末位不代表不合格~
7楼 莫先生
和企业文化相关。
6楼 去伪存真
打卡
5楼 致致远
不合格的员工不需要末位淘汰,直接就谈就好了
4楼 城市夜归人
我总结一下老师观点:正确的评价+给机会,不然企业成本吃不消
3楼 欢欢喜喜13
打卡
2楼 三茅会员编辑部
本篇文章来自王泽强老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~