摘要:1、绩效外循环的目的;
2、绩效外循环操作方法(1);
绩效管理外循环(2)
绩效管理设计期的实操方法论——绩效管理外循环
绩效管理外循环,是(主要)针对绩效设计期,聚焦打通经营层、管理层绩效认知,以及操作方法的理论体系和实战技术。
1、绩效外循环的目的
(1)、分别打通经营层、管理层的绩效认知边界,建立以“提升组织能力、管理能力、个体效率”为目标的结构性思维架构;
(2)、确定绩效管理的对象,明确组织绩效的价值。将绩效管理的对象范畴定义为:组织绩效和个人绩效,两个部分。并打通两个部分之间的思维壁垒;
(3)、通过培训和绩效设计参与,提升管理层的绩效认知(边界认知、角色认知)和管理水平;
(4)、明确、统一绩效管理的应用价值。
2、绩效外循环操作方法
2.1、绩效诊断与模型设计
2.1.1绩效诊断
(1)、绩效诊断与组织诊断的区别
在许多咨询和辅导案例中,客户或HR经常会问到这样一个问题:绩效诊断与组织诊断的区别是什么?它们是不是一回事?
其实,大家对它有此一问,是可以理解的。首先,多数企业在实施绩效之前,是很少做绩效诊断的。其次,绩效诊断在内容结构上,确实与(真正的)组织诊断维度是非常相似的。但是,绩效诊断和组织诊断在目的和内容上,还是有本质区别的。
A、组织诊断:通过对企业内控部分和外部市场的盘点,充分评估组织的经营水平和潜力,给与组织战略设计和调整以支持。
B、绩效诊断:聚焦企业内控管理,对组织基础架构盘点、编制盘点(含职能诊断)、人岗配度水平、绩效系统盘点,实现绩效管理外围结构的丰满和改造,并评估当前绩效系统(或管理能力)水平,为规范绩效管理的设计做准备。
(2)、绩效诊断
A、组织基础架构盘点
之所以将这一步定义为“组织基础架构盘点”,是因为,该盘点的主要目的为:确定组织基础架构是否符合行属特征。为组织架构修正打下基础。
一个组织,在其成立、开始运营那一刻起,其组织格属便以定性。该属性,与其创始人或创始团队的格属是相同的。组织不同的发展阶段,同样受创始人或创始团队格属的影响,会形成辅格。组织格属,如基因一样,决定了该企业的性格、潜力、命运。
也许这一点,很多人不太容易能接受。我们来换一个较浅显的维度看看:
【案例】:
某企业的创始人是做营销出身的(主果系),他创立了一家制造业企业(主事系)。最初公司是以BOSS自身营销的优势,拿下了某一产品品牌的代理权,并在授权区域内售卖。在不断的努力下,该企业逐渐在当地形成了自己的市场控额。于是公司想要做大,便(偷偷)成立了另一家公司,这家公司承载着建立自己品牌产品的使命,作为该BOSS深化业务领域的关键布局。我们姑且将代理公司成为A公司(或母公司),将制造型公司成为B公司。
那么这家企业会呈现出什么样的状态呢?
首先,BOSS及其A公司(代理公司)的团队,以营销为主,均对产品不够熟悉(虽然该类产品已经营售卖了几年)。因此,B公司的人员构成,几乎均为外聘人员组成。
第二,BOSS营销出身,对产品功能还算熟悉,但量产制造比较模糊,研发领域更是难以介入。因此,在选择研发负责人的时候,多次试水失败。同时,更是无法对研发提出合理的规划要求,完全受制于研发负责人的立场和反馈,仅能以有节奏的要求结果的方式试图控制。但因系管理与果系不同,这种结果导向、高频变化、迅速求果的路数,使得研发工作反而进展不佳。更严重的是,BOSS与研发负责人之间,因为因果两系基础思维的不同,会产生天然的不信任。最终导致,BOSS再给研发负责人暗自(心里)定最后期限,研发负责人在明知无法达成的情况下,会选择离职或需耗时间。
第三,果系BOSS,无论是对事系的制造业,还是因系的研发,都天然的缺乏耐性。初期,常会大刀阔斧的组建人员,薪酬高开、设备投入、团队扩张。。。但急功近利的天性,会在某一临界点,做出与原状态相反的事情,不再宽容、不再“大气”、不再有格局。而现实中,事系与因系的回报周期,要远远长于果系的预期。因此,经营上出现停滞、倒推、反复,几乎是必然的。(除非有一位BOSS极其信任的因系高手)
【小结】:
以上的案例并非是个案,而是此种条件下,必然的、大量的现实情形。由此,我们也便可以侧面看出:组织格属,在很大程度上,已经决定了一个企业的性格(文化属性)、经营模式、发展历程,甚至生命周期。这并非“宿命论”,也并非表明呈现出来的某种逻辑和经验,而是因果。
因此,当我们面对一家企业的时候,能够从更深层次上,给与较为适合的组织基础架构模式,是非常必然的。
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