绩效推行前期准备的三板斧

作者 David江维更新于：2023-08-28 11:18 21003

内容来自 2023-08-29 打卡话题观看本期直播

第一次做绩效考核时，领导说先做起来再说，边做边改善，但现实是，要指标指标没法定，要数据也没数据，出现各种问题，很快就没办法进行下去了。
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现在老板想重新推动绩效考核落地，指定我作为绩效落地的责任人，我没有相关经验，想问问各位老师，企业需要具备什么条件，才能让绩效考核真正落地呢？

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摘要：做好绩效落地的前期准备，这是一个很大的课题，可能需要很大的篇幅来讲，捡重点来说，笔者认为就是三点，即做好意识层面的共识、宣贯，制度层面的设计，落地层面的项目化运作。

看案例中的描述，这家公司应该是一家中小企业吧，毕竟到现在才真正开始做绩效管理。老实说，据笔者观察，企业里做绩效真正能落地，并且产生较好管理效果的其实很少。大多数公司绩效都流于形式，为了考核而考核而已。当然你说绩效有没有用？应该是有的；有多大用？这个不太好说，反正真正起到很大作用的不多；是不是一定要做绩效？也不一定，也有一些公司不做绩效一样运作很顺畅，业绩不错。当然案例中既然老板要做，那就做吧，毕竟不做过不了老板这一关。

做好绩效落地的前期准备，这是一个很大的课题，可能需要很大的篇幅来讲，捡重点来说，笔者认为就是三点，即做好意识层面的共识、宣贯，制度层面的设计，落地层面的项目化运作。

一、意识层面的共识、宣贯

要想一项制度在公司内执行好，第一步就是公司内的成员在意识层面接收信息，了解信息，最好是共识信息。

1、老板的认同和站台。这可能是一项制度或管理动作能否“活下去”最重要的关卡，案例中老板想重新推动绩效管理，HR就应该深入和其交流，了解其真实的想法和目的，判断其是一时间脑热（大概率如此）还是真的发自内心认同，如果是真的认同，他才能为HR站台，提供坚实的后盾，之后的推行过程中遇到困难，他也能帮你力排众议。

2、管理层的共识。老板认同并力推要做绩效，接下来还需和管理层达成共识，至少是让管理者不要反对。因为管理者是绩效推行中最重要的一个参与者，老板不可能去参与每个人的考核、评价，抓手其实还在管理者手中。他们认同了，这个事情就很好进行下去；他们要是反对或者表面同意，心里反对，最后大概率还是走过场。怎么样让管理者接受或者不反对，最重要的还是让他看到这件事对他而言是有利的，是有价值的。

3、HR自己部门的认同和决心。这个不展开，要是HR自己部门都不认同或者没信心，结果咱也可以想见不会好到哪儿去。

4、员工层面的宣贯。这个重点就是让员工知道绩效的目的、意义、公正性和势在必行，想让员工认同和支持可能性不大。

二、做好制度层面的设计

其实方法、技术上不管你选KPI，还是PBC，还是OKR或者甚至最简单的管理者排序法，最后无非都是要设计一个量表去打分进行评价、比选。此处因为是前期的准备，我们不展开去讲具体的管理制度设计方法和细节，只说一下其中需要关注的几个点：

1、目标和理念要达成共识。笔者之前文章曾论述过，一切的制度和管理动作都是来自于最底层的理念和目标（HR的底层框架从理念开始 - David江维 (hrloo.com)），所以先和老板、管理层对齐目标和理念。比如公司底层的理念是高业绩、高激励，奖优罚劣，那绩效的设计导向就是要重奖重罚，绩效的分布可能也是头部、尾部比其他公司比例大一些，中部的比例反而压缩一些，绩效应用环节中绩效工资的兑现额度也大；如果公司底层的理念是温和、美善、安全感高，最后的奖惩可能就没那么严苛，绩效工资甚至都不在月度去进行兑现应用。

2、考虑现实可能性。总有一些老板或者HR在学了业界所谓先进的方法后，想到自己的企业里面来应用，但是往往是只知其一，最后发现在自己的企业根本不具备现实可能性，白忙活一场。比如某老板看到OKR某段时间很火，就在自己内部推行，但是最后发现根本不行，因为他的公司就是很简单的制造加工，业务领域很单一很集中，公司人员绝大部分都是基础的操作人员，因此不需要太有挑战性的目标来管理和驱动。

3、提前预判风险。这一点很重要，尤其是绩效管理涉及到人的评价和工资，员工很敏感，如果不能提前预判风险予以准备，很可能造成群体性不满意和反对，到时候老板也保不了你，说不定只能杀一个HR祭天了。笔者曾经历过某企业在进行绩效管理时就是步子迈得太大，最后激起民愤逼宫，老板不得不牺牲HR来安抚人心。

三、落地层面的项目化运作

依靠HR一个人的能力是很难完成绩效推行这么大的项目。所以我们应该将其当作一个项目来运作，笔者曾经在招聘案例中讲过项目制运作（招聘工作的项目制运作 - David江维 (hrloo.com)），此处我们把绩效项目化运作需要重点把握住两个点：

1、成立项目组，把工作任务分配到人，将利益相关者“牵连”进来。一个人处于和不处于某个团体，对事情的看法是完全不一样的，如果我们将关键人物纳入项目组，不仅可以缓解HR个人精力有限的难题，也可以方便制度在各个部门的落地，减少阻力。

2、工作分解和里程牌。绩效推行肯定不是一蹴而就，需要我们提前将项目工作分解，确定各阶段里程碑，有计划有闭环地推进，防止拖沓和遗忘。（本文完）

关于绩效管理，还可以查阅笔者前序文章：世界上没有一种大力丸能包治百病

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