提升组织能力是解决协同力的唯一路径

作者 LHYX胡许国 2023-08-28 22:11 16793

内容来自 2023-08-30 打卡话题观看本期直播

最近在学习“组织发展”相关的内容，看到这样一句话：效率不再来源于分工，而是来源于协同。
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结合工作实践，也有所感触：分工越细致，对协同的要求就越高。协同性不足，不但效率受影响，还常常因大家想法不一，导致产出和预期不一致，比如产品经理想要A，开发出来的功能却是B。
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想问问老师们，HR该如何提高各岗位的协同性？

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摘要：协同力对一个企业是极其重要的，一个企业，如果没有组织协同力，那它就会像一盘散沙一样，即使还能勉强活下去，但也是难以产生真正高效率和高收益的。

协同，估计是众多企业，尤其是有一定规模的企业最痛苦的一件事情了。一个企业，如果没有组织协同力，那它就会像一盘散沙一样，即使还能勉强活下去，但也是难以产生真正高效率和高收益的。而我们在所有的组织设计和运营管理过程中，最难做到的恐怕就是组织协同了。

这其中最为常见的问题就是我们大家都知道的销售部门和产品部门之间的协同，我们经常在企业里听到这两个部门的争吵，产品部门觉得自己做的产品很好，销量不理想是因为销售部门能力不行，而销售部门通常会指责产品部门设计的东西不是客户所需要的、喜欢的。这应该算是多数企业里的一对天然的结构性矛盾了。作为企业管理者以及HR部门，是有责任想办法去解决这一关键矛盾的。

从企业整体上来说，如何才能建立适应性的应对能力，这是一个很大、而且很重要的考题。其答案也只有一个，那就是企业需要搭建匹配的组织系统，全面提升组织能力建设。这个话题太大，我们不能在一篇打卡文中和大家阐述清楚，只能是先说个大概，帮大家建立一个初步的认知，以后有机会再和大家展开详述。

首先我要和大家说明一下，组织能力是与运营管理、流程、价值链它们之间是有所不同的。简单用一句话来描述它们之间的关系，就是：组织能力的关键要素和抓手是流程，流程的累积形成了价值链，价值链把流程和组织绩效目标联系在一起，通过运营管理产生客户价值。

那我们为什么大多数企业在经营过程中，不管是组织设计过程也好，还是运营管理过程中也好，组织协同永远都是最难做到的呢？原因可能有很多，我今天只和大家分享其中最重要的两点：

一方面是因为组织具有多重目标的特征，而且目标会不断发生变化，所以我们不能简单地认为各个小目标之和就等于组织的大目标，也不能简单认为把组织整体目标分解成各个小部门的目标，然后再分解成个人目标，通过线性相加之后就等于整体目标了，这不是简单的加减法算术。在实际工作当中，我们一定要认识到组织具有多重目标的特征。

另一方面则是因为组织是动态的而非静态的，由于外部环境的变化越来越快、越来越复杂、越来越具有模糊性和不确定性，也就是现在网上非常流行的VUCA时代，更加需要企业具有适应性的应对能力。

而这里的做法，每家企业需要根据自己的实际情况，具体的分析和诊断过后，才能形成适合自己的、外界难以复制的组织基因，但是这些优秀企业的组织能力，却是我们可以学习、可以研究的参考路径，值得大家认真去揣摩。

比方大家都知道的华为公司，它的组织能力建设就很值得大家借鉴，我们可以把它的组织能力拆解成三个部分来看：

一、组织成长的动力机制。包括文化建设、分配制度、纠错机制、组织穿透力、干部选拔培养，等等。

二、以客户为中心的战略执行机制。包括战略定位、战略解码以及绩效管理、组织设计、组织协同，等等。

三、持续变革与学习的发展机制。包括流程管理、内部迭代及学习路径、持续改进能力等等。

所以，我们在这里面就要去研究：如何让企业文化能深入人心？公司文化怎么落地？如何从个人经验管理走向职业化管理？如何对企业核心战略进行正确拆解？如何围绕客户需求设计合理的组织架构？如何设计出一个围绕客户价值运作的高效组织？如何将销售和产品两个关键部门形成双利润中心的协同作战方式？如何进行持续的管理改进？等等。【因篇幅有限，这些问题我们留待后续再逐一和大家分享。】

这些都要通过人事、绩效考核、流程构建、机制建设，等等制度性手段来解决结构性矛盾，用数据说话（在产销协同问题上，首先就是要能够获得尽可能多的、准确及时的数据，并且结合管理逻辑将数据转化成清晰明了的结论，如此才能支撑产销协同的有效进行），才能把不同部门的目标聚焦到公司的整体目标上，形成合力。

前面我和大家讲了，组织能力的关键要素和抓手是流程，而且企业管理的目标也正是流程化组织建设，尤其是在如今这个外部环境变化莫测的时代，企业面临的挑战也是前所未有的，因此，更应该提升组织能力，以此来应对不确定性。

既然流程建设对于组织能力建设这么重要，那为什么大部分企业却都好像并不怎么真正重视，或者是即使做了，也是雷声大雨点小呢？可能每家企业有每家企业的原因，但是我想这其中应该有三点是多数企业所共性的特点：

一是认知不足，思路不对，以为组织流程就是简单画个图，分分工就可以了。

二是很难有组织保障，因为跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力，而这也正是我们多数企业所欠缺的。

三是因为利益问题，这是最根本的原因，也正因如此，流程变革阻力大，受到来自不同部门与各阶层人员的阻力。

所以，企业要想真正把组织能力建设起来，就必须要找准关键，才能突破瓶颈。

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