某电信公司管控体系优化项目成功案例纪实

——构建多级代理人体系，完善公司管控体系

企业是否经常遇到这样的问题？各个业务部门之间的沟通交流很少，部门之间缺乏合作交流，形成了一道道坚固的部门墙；一旦领导者不在，企业的管理体系就流于形式，基本处于严重“瘫痪”的状态。这些都是典型的领导人员管控缺失问题。针对这个问题，人力资源专家——华恒智信提出了关键干部引入多级代理人体系的解决方案。

【客户评价】

经过三个月的管理咨询工作，贵公司项目组专家按照我公司的管理需求，组织开展了大量的前期访谈、问卷调查、资料收集和分析、培训与研讨等工作，项目组专家凭借专业优势和丰富的咨询实战经验，对我公司进行了人力资源管理诊断，并提出了具体可行的操作管控体系实施方案，解决了企业各部门各自为政、管控体系缺失的问题。这些诊断分析和项目建议对我公司的长远发展有重要意义。

三个月来，我们处处能感觉到项目组专家高效、认真和卓有成效的工作作风。通过项目组的过程培训以及对工具方法的解读，项目专家拓宽了我公司管理人员的思路和视野，我们获得了一套完整的人力资源管理体系和方法，咨询方案内容量化、细致、具体，可操作性强，为下一步实施方案并切实提高管理绩效与运营效率奠定了良好的基础。  

合作的是一个项目，但对于我们而言，更难的是项目结束后使咨询公司的工作成果得以落地和生根开花。管理提升是一条漫长的道路，我们期待有更多像华恒智信这样高效务实的咨询公司来传播先进的方法，并帮助我们提升管理水平！

最后，再次对贵公司项目组专家敬业、专业、认真、务实的辛勤工作和令人满意的工作成果表示感谢！

【客户行业】电信行业

【问题类型】领导人管控缺失问题

【客户背景及现状问题】

西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。

该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在管控缺失的问题大致有如下几点：

1、坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了多个不同的业务部门。而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成全套的服务能力，对不同用户需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务体系。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。

2、领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。

【问题分析】

华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟通与访谈后，对该公司出现的以上管理问题行了认真的剖析，我们认为问题出现的深层次原因在于：

1.在观念与文化方面，该电信各个业务部门领导人依然习惯于传统的行政职能式管理，企业内部尚未形成职能化管理向流程化管理转变的文化氛围和工作环境。

2.在体系与方法方面，流程与管理规范的制定与实施缺乏系统思考—— 部门之间存在本位主义。

3.在实施与应用方面，人力资源管理仍处在“事后管理”阶段，没有建立管理缺失和断层后的人才备份体系。

【解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析了该公司的问题本质，结合国内外电信行业管理实践中的成功经验，为该电信公司提出了“建立流程管理体系并在关键岗位引入多级代理人机制”的解决方案。

一、建立为客户创造价值的流程管理机制，实现职能化管理向流程化管理转变

建立规范的业务流程体系。针对该公司各个部门从部门领导到员工仅仅以部门业绩为导向的现象，华恒智信专家建议要改变过去职能化的管理模式，建立起一套规范的以服务顾客为导向的整个公司的业务流程体系。这样不仅破除了过去不同业务部门“各自为政”的割据局面，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，同时为顾客建立起一套全面的复合式服务体系，满足了顾客多元化的服务需求。

定期评估流程的运作绩效。该公司过去的绩效评估体系是以部门为划分依据的，现在改变成以整个公司业务流程的运作绩效为依据的考核，将极大地促进各个部门参与到公司整体的运营中来。过去以岗位职能为基础的绩效考核体系不仅加剧了公司内各个部门之间的恶性竞争，还不利于公司整体业绩的提升。华恒智信专家认为，通过改变人力资源管理中的绩效评估体系，将会使规范化的业务流程体系得以落地和有效运行。

建立保证流程持续化的机制。流程建立后如何让其在公司内部得到有效的长期运行，还需要建立一系列的保证流程持续化的机制。包括办公管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、计划建设管理体系、审计管理体系、监察管理体系、安全保卫管理体系、工会体系和应急流程等一系列体制机制的建立和完善。

二、关键管理岗位引入多级代理人体系，客观上保障部门内运作效率的提高

该公司各个业务部门都存在着这样的现象——关键岗位人员外出或开会期间部门工作进入一种瘫痪的状态。主要原因在于在各个业务部门有许多的事情经常需要部门领导批准和同意后才能进行，而部门领导经常会因为工作需要外出或开会，而部门流程就因此中断，使得部门的工作完全的停滞。

华恒智信专家团队建议，在关键管理岗位上设置多位分级代理人，共同拥有对部门的某些重要管理职责的管理权限并承担相应责任。这样可以确保在关键岗位人员不在时，部门的工作流程不会因此被中断使部门整体工作停滞。对于分级代理人体系，要保证相关部门或相关单位也了解该分级代理人安排，保证分级代理人工作的顺利开展。

【华恒智信总结与思考】

全球电信业从20世纪80年代末开始，通过实行拆分或引入新的运营商的手段，逐步开始破除电信业的垄断。中国加入W T O 以后，承诺不断开放电信市场，日益激烈的竞争环境使曾经利润丰厚的电信业利润空间受到严重压缩。激烈的市场竞争造成了现在市场中供大于求的局面，买方主导市场的影响愈加明显，电信行业已经进入了“消费者帝国”时代。今后电信行业在企业发展战略规划方面也会以“用户为导向”的管理运营理念为指导进行发展。

在本案例中，造成该电信公司两大问题的根本原因之一在于各个业务部门仍然以部门的业绩为导向，忽视了公司总体战略目标——“提高顾客满意度”的重要性。华恒智信专家设计解决方案的基本原则，就是以“顾客满意”为出发点，建立各个部门协同的复合式服务体系，不断满足顾客对于成本、效率和服务质量的要求。

一、流程化管理

流程化管理是企业实现“用户为导向”的运营理念的根基所在，因为流程的观点就是要求企业要从顾客的要求出发去设计企业整体的工作。流程的两个关键要素，一个是顾客；一个是整体。传统的职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理而忽略了企业的整体目标。

电信企业生产运营流程不同于产品制造企业的流水线作业，其生产运营流程的实质是面向客户的服务提供过程，由于客户端业务、服务需求的多样性以及现场问题的不确定性，电信企业的生产流程在实际运行中不可能像产品制造企业那样，完全遵循每个节点各司其职、依次流转的固定程序来运行，在流程受阻情况下要有干预处理机制。另外，电信企业的服务特性决定了对客户服务需求的响应“时间”是企业品牌的一个重要标志。因此，在电信企业的流程管理中，提高流程效率成为了重中之重。

二、分级代理人机制

面对企业内外部环境变化的需要，对人力资源管理进行前瞻性规划和准备是十分必要的。而人才储备是人力资源管理“事前准备”环节的关键，更应受到重视。在本案例中，该电信公司面临着行业竞争环境的变化，公司的管理模式需要从过去的“以技术为导向”向“以市场和客户为中心”进行转变。在该电信公司的公司战略需要变革时，将代理人机制引入企业内部，不仅有利于解决企业关键岗位缺位的问题，也是类似于企业内部轮岗，通过内部培养复合型人才的方式储备人才的一种有效途径。对于引入分级代理人的解决方案，华恒智信做了如下三点总结：

组织实现快速协调的关键往往在于部门领导。引入分级代理人机制，能够减少部门主管在此方面的负担，提高企业运营效率。

分级代理人的引入，有利于企业内部连带责任体制的建设。在该安排下，一项工作发生错误，分级的连带责任人也要承担相应责任。

在组织管理方面，需要配套的流程来完善分级代理人机制，确保分级管理体系有效实施。一方面，不仅要在部门内部贯彻分级管理体系，还要让其他部门或相关单位也了解该分级代理人安排；另一方面，要将分级代理人固化在部门的管理流程中，以确保组织运行的效率。

另外，对于人力资源管理工作，华恒智信顾问专家认为企业应做到 “事前管理”，尤其是对于那些掌握公司或部门重要资源和管理权力的关键岗位，不仅要有备份的人选，还应该通过建立内部轮岗的机制为关键岗位做人才储备，大大降低因人员缺位而造成整个部门或企业工作瘫痪的风险。

华恒智信专家所提出的“代理人”机制有效的解决了管理缺位造成的部门瘫痪的问题。该代理人机制实施中应该注意：部门负责人外出时，第一代理人主动承担该项工作责任，并按照授权标准享有不同的工作权限；执行过程中，代理人需要主动通过多种渠道请示上级批准开展各项工作。以下是华恒智信专家为该电信公司实施“代理人”机制制定的流程表格：