小二哥有一个朋友，23岁入行招聘，短短4年内，从招聘专员做到了国内某大型互联网公司最年轻的HRD。
在分享自己晋升秘诀时，她谈到：
居高不下的人力成本，一直是困扰老板最大的难题，作为HR如果仅从传统人力资源6大模块出发，只会越来越难得到老板的认可。而学会人力资源成本分析，才是HR职场晋升的核心竞争力之一！
我之前面试过很多HR，绝大部分HR在人力资源传统6大模块工作能力都很突出，但当我问到如何进行人力成本分析？怎样科学评估人资效率，控制人力成本？帮助洞察业务问题，需要分析哪些指标？数据应该如何获取等等？却很多人答不上来。
众所周知，在薪酬高成本时代，企业的人力成本占据公司总体运营成本的比例逐渐提升，很多企业占据总体运营成本的60%~70%乃至更高。
通过人力成本分析，可以进一步从投入产出比、员工生产率来分析比较各个部门或者公司情况，更好地分析可能出现的问题，以便及时进行调整，最终实现利润最大化。
人力成本分析就是人力资源核心与最终需要控制的目标。科学客观人力资源成本分析，不仅是优秀企业经验特征之一，更是检验人力资源部门工作结果的重要衡量标准。要想在HR领域快速实现职场逆袭，HR就必须会别人所不会，想别人所不想。
01
怎样才能做好人力成本分析？
对于大多数中小企业来说，未曾接触过这方面的HR，有80%都会误以为人力成本做了就是为了“控制成本”，HR想通过人力成本分析达到不给员工涨薪，原因是因为业绩并没有增长。企业所在的中层管理者想通过人力成本分析实现涨薪，拿到数据依据。
这其实是一个狭隘的想法，人力成本分析并不是拿出去让”HR与业务“对峙的，而是用来做人力资源规划的，目的为降低人力成本在总体成本中的比重。我们经常称一个产品的附加值越高，利润率也会越高，附加值与人力成本在产品总成本的占比成反比。
就像对于一个销售企业来说，想要实现销售额的增长仅仅是通过增加销售员是不行的，因为这样人力成本就会在总成本中占比越来越大。导致销售额虽然增长了，但利润率却降低。
因此，HR应该能做的事情就是以现有的人力成本中人力资源效率数据为依据，通过增长人力资源效率指标，预测至最大，也就是销售额增长值与人力成本增长值是不能同比例增长。在这个节点，人力成本分析也就是发挥了极大的作用。
在人力成本分析上，最重要的是做好大数据统计分析（例如不同类型员工薪酬、培训、招聘及离职）占比，这样通过不同类新人员的对比，能深入挖掘分析出问题的根源。
例如研发人员离职成本高，公司可否采用内部应届生培养方式来解决？公司历届应届生稳定性如何？培养效果如何？总体投入人力成本如何？……这些都可以对比分析。
总之，企业HR在做人力成本分析上最重要的还是数据的互通，使得企业能够以自动化、智能化的方式重塑组织内核，数字化的执行与落地是为了消除企业内部信息孤岛、构建知识管理体系、提高决策能力的系统性举措。
下面，大家快跟着小二哥，通过2个典型场景来学好这场必修课吧。
人力成本增加时
只能降薪或人员优化吗？
人效问题，总是让人力资源和业务部门最为头疼。人效低时，很多企业就会选择简单粗暴的方法——进行人力成本控制，也就是降薪或人员优化。
但如此粗暴不仅不能解决问题，还会让人力成本成倍增加。
B是一家产业互联网公司，在季度总结上就发现商品交易总额增长了，毛利率却下降了，对比分析，自然得出结论就是人力成本增长了。但B的做法并不是做人员优化来降低成本，而是通过报表分析关注增长的原因。
他们通过空间维度定位，并发现其中研发部门费用增长比例高达45%，但人数占比却不到23%，这也说明了一个问题：该部门关键人才占比高。
在关键人才的储备阶段，人力成本增长是正常的，如若选择粗暴降低人力成本的方式，那不仅前期的投入打了水漂，为了后续战略发展的重新投入，又会再次提高人力成本，就会陷入一种恶性循环之中。
所以他们目前要做的，是重点关注未来效益。策略便是重点关注研发人员及后续的产出，提高研发管理人员的人才配，在绩效评估上，侧重做一些项目制的绩效评估策略、评估贡献等。
另外，在将管理幅度做进一步拆解和相关分析后，通过报表发现以下三个问题：
• 三级组织的管理者管幅过大的人数明细高于其他组织层级，同时四级组织的管理者数量不足；
• 由于四级组织的管理者出现断层，大多数管幅过大的管理者同时兼岗四级组织的管理者，由此导致的管幅过大。
各部门管理者数量占比
根据上述分析，人力资源部门制定了相关策略，并开展管理动作。
首先在人员晋升上，侧重技术研发部门五级组织管理者进行晋升答辩，提拔一部分优秀管理者晋升四级部门负责人；此外，还协调其他部门四级组织管理者转岗到技术研发部；最后则是加大招聘力度，引入外部人员补充四级组织管理者，释放三级组织管理者兼岗压力。最后完美解决业务问题。
正处于业务快速上升期的某高科技制造企业，年初规划，人员从当前的500人，到年底要发展到2000人，以快速提高产能，抢占市场份额。
在半年度复盘会上，公司总体编制率达到了60%，人员增长到了1200多人。看似完成了超出预期的增长目标，深入业务调研却发现公司出现了各种各样的管理问题。
有的产线生产任务超额完成，有的却进展缓慢。有的虽然生产任务完成不错，但是残次品居高不下。而且时常出现原材料供应不足，仓储调度混乱，导致生产中止，客户订单不能如期交付，导致投诉量攀升。
针对以上业务问题，HRD从人力视角深入分析，虽然上半年人员规模从500迅速增加到了1200人，人数跟上了发展需要。但是对新进人员进一步分析，发现新员工中基层技工占比过多，团队缺少经验。并且一线蓝领员工多，有生产经验的班组长少，且班组长管理的蓝领员工数量不均匀，管理不合理。
各部门的人员结构中，生产员工中一线蓝领员工过多，辅助生产员工，如仓储、质量的员工较少。
企业内部虽然从编制执行率的表象上来看符合业务扩张需求，但是生产员工多，辅助生产如仓储、质量员工少；蓝领员工多，有生产经验的班组长少；培训总监长期未招聘到岗，普遍缺少系统化的培训。
基于上述分析，人力资源部门制定出以下通过这三项调整策略，最终实现业务增长：
• 细化编制计划到层级和序列，按预定的人员结构开展招聘和人员调度；
• 盘点一批有生产经验的骨干，集中做管理培训；
• 由总经理牵头主抓培训和生产合格率，由各生产车间主任负责落实重点岗位、重点生产环节、重点人员的培训工作，责任到人。同时由HRD兼任培训总监职责，全面统筹规划新进人员的培训工作。确保生产进入规范稳定的状态。
HR数字化的价值是通过：数据收集→数据质量治理→数据流向治理→数据加工→数据呈现→数据分析等步骤，将人事数据及时准确地呈现给从业人员及各级管理者，通过数据驱动管理决策从而协助业务更好的发展，通过上述2个场景我们可以看出，在“发现、定位、分析人力资源管理的各项问题，并找出解决方案”的这一套业务流程上。
外部环境瞬息万变，企业需要以动态、准确的数据为依据来决策以应对不确定性，缺少数据支撑的系统建设如同“沙滩上建高楼”。
企业HR和管理者要从经验主义向数据主义转变，借助及时的数据呈现、数据分析的结果，进行即时反馈、总结现状、发现工作问题、探寻工作方向。
2号人事部，是中国第一款即租即用的HR效率软件。企业使用2号人事部，能够借助其先进的SaaS场景化设计，低成本、高效率地完成包括员工管理、招聘管理、考勤打卡、薪酬计算、社保管理、培训管理、OA审批、用工风险管控、人事盘点等繁琐工作，支持40+统计分析报表、50+统计分析图表自动生成，多个模块多维度数据统计，可以帮助HR与企业管理者做出更有效的决策，全面把控企业成本。
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