摘要:贝尔滨博士提出的六个要素:一个负责人;一个强有力的播种者;心智要有较好的分布;个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色;成员的个性特征应与责任有较好的匹配;对团队角色不均衡的识别以及调整团队的能力。
从筛选简历开始,我们就开始各种匹配了:岗位匹配是基础,然后是年龄、学历、职称、专业等各种硬件匹配,最后是行业匹配。即使满足了以上所有的维度,也不一定能产生良好的化学反应,甚至快速流失了。
招聘中,除了这些显性匹配,我们还会关注以下匹配度。
1、工作内容匹配个人兴趣
在面试候选人时,要去挖掘对方的兴趣,是否与岗位的工作内容相匹配。候选人对本行业,对本职业的感兴趣程度。以文案为例,候选人是误打误撞选择了文案相关的专业,还是因为热爱。工作几年内,是得过且过,还是一直在学习成长。这种匹配,能够将入职后的流失率降到最低。
2、岗位职责匹配个人能力
职责和个人能力都是必备条件,实际中,有人拿颜值做敲门砖,领导也认为只要颜值过关,其他都好培养。有的被候选人性格所吸引,虽然能力一般,但这个性格我喜欢。职责是硬性要求,如果能力相差很久的话,即便日后努力培养,可能也得不到保证,更不用说培训成本了。
3、工作报酬匹配个人期望
作为HR,在和候选人谈薪酬的时候,一旦候选人的期望薪资高出岗位预算,我们就会被限制。公司的薪酬策略对招聘的影响是显而易见的。
4、组织目标匹配个人发展
薪酬之外,能影响候选人的,就是发展了。董事长每次面试时,都会问候选人的职业规划是什么,就是看员工的个人发展是否与组织目标相匹配,一旦两者目标一致后,融合性就会非常高,甚至对于有些对薪水不是第一顺位的候选人来说,会更加注重公司的发展是否符合自己的方向。
5、企业文化匹配个人性格
互联网行业,都希望员工能创造性强,而传统行业则先求稳,跨行的话,需要谨慎了,所以在面试中,除了注重候选人的专业能力外,也要留意双方的文化是否相悖。最明显的例子,有些培训机构天天晨会跳抓钱舞,就不是随便一个人能忍受的。
做到这五个匹配,招聘已经超过了99%的同行,现在的问题是,领导直接 干预招聘,如何在匹配的基础上满足领导的偏好?
有的管理者会根据个人经验/喜好,岗位需求来明确个性要求,如销售普遍要具备外向、抗压的个性,但这类人不一定懂产品会分析;行政要求八面玲珑,但不一定文笔好……实际上但很多岗位的规律不好找,不同性格的人都有可能胜任岗位。
遇到这类管理者,首先得满足他的个人喜好,否则复试通过概率不会大。这样一来,HR的选择面就相对局限,招聘将变得非常被动。
我们可以放大某一个匹配维度,大到让领导忽视他的个人喜好。如领导想要一个高情商的财务,这个财务虽然沟通能力一般,但岗位职责与个人能力非常匹配,各种证书完全是降维,通过的概率也会增大。
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有的管理者喜欢从团队配合的角度看个性要求,但他们用的却是相反的方式。一些管理者认为团队员工个性要互补才能工作协同,有些管理者却认为团队员工个性要相似才能协同。
这时候我们要用团队的概念来解决招聘的匹配问题,才能有理有据。
贝尔滨博士提出的六个要素:一个负责人;一个强有力的播种者;心智要有较好的分布;个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色;成员的个性特征应与责任有较好的匹配;对团队角色不均衡的识别以及调整团队的能力。
很显然,团队个性能力等互补才能形成合力。HR应该让外部的工作角色与内部的由个人特质所决定的自然的角色,达到一种动平衡状态。因此在招聘过程中,对团队角色的认知和团队精神的塑造非常关键。如果你能和领导在团队认知上达成一致,招聘将变得简单起来。
如果我们和领导的认知有分歧,我们可以做一个团队核查表,求同存异。团队核查表主要关注以下方面:角色安排合适;每个人都受到激励;每个人都清楚团队以及个人目标;矛盾最小化; 确保人们有了问题后,愿意首先和你交流 ;减少和淡化难以相处的人的作用和影响 。
很多管理者对一些管理工具有概念性的了解,但也只是皮毛,我们通过更系统的展现,让领导对团队角色认知加深,招聘也更容易匹配。
6楼 小隆
很多因素需要考虑
9楼 Andezznmey
打卡
8楼 S_1343732383
软硬件+眼缘
7楼 jbl白开水
想到一句话,兴趣是最好的老师
5楼 鬼逗蚊
想到一个问题,确定选人标准的过程也是“主观”的因素更多?
4楼 hyk426
打卡
3楼 会计师
要匹配的东西太多,我们还是需要抓重点。如果都要匹配不可能招到人吧
2楼 豆豆发芽了
学习
1楼 大卡
本篇文章来自曹锋老师的分享。曹锋老师不喜欢长篇大论,但总能看透问题本质,发现关键所在,提出中肯的应对思路,让人阅后思路清晰,恍然大悟。如果你喜欢思维的激荡,一定要多多关注曹锋老师~