想分享一个HR从招聘做到BP的故事：
2019年丽娜非人力资源专业毕业，做了近4年的猎头工作，今年上半年，因为工作关系积累到一定的资源，她顺利转投“甲方”怀抱，从猎头变成了HR。
公司是一家民营企业，规模算是中等，最近扩招很厉害，丽娜凭借自身工作能力，在公司人才招聘上创下了辉煌的招聘成绩。
她的认真肯干得到了领导大大的表扬，也让丽娜迎来了人生中第一个高光时刻，被提拔成为了人力主管。
期间，她开始频繁参加业务会议，起初，只是作为招聘背书做个聆听者，后来，她参加的会议除了业务，还有战略规划，角色也从仅是参加者变成了组织者，有的时候，她不得不主动挖掘业务需求，用以推动对业务有帮助的HR项目。
起初，丽娜凭借专业基本功做的还算不错，后来，她渐渐感到工作内容超出了能力的范围，就开始结合工具边学边做，到后来，她已经自学了HRBP的工具、OD、绩效、培训模块的知识。
丽娜这时也突然意识到，自己的职业轨道，正在滑向HRBP。
她也明显感到，公司对她这个岗位的要求产生了质的变化，领导有意无意抛来的露脸机会也越来越多，在欣喜的同时，她也不禁开始怀疑自己的专业性，开始觉察到自己有发展瓶颈了。
领导也看到她在工作上的过分紧绷，找她谈话，了解到她的困境后，给了她建议：
公司认可她的工作能力，希望她考虑转型做HRBP。
领导让丽娜先放下问题，去市场上找找答案，企业的需求量增加，让HRBP的增值空间持续上涨，相对于传统HR收入水平，HRBP更具薪资优势，月薪基本都不低于1.5万，年薪都在30万以上。
同样的，她也告诉丽娜，之所以让主做招聘的她参与业务当中，就是公司已经有计划对人力资源部门做整体规划，将会正式启用HRBP。
不言而喻，丽娜拥有绝佳的机会，同时，也正在面临选择，是选做BP赛道，还是未来的某个时刻，被规划“出局”！
HRBP究竟凭什么拿高薪？
HRBP，可以说是HR岗位里，比较特别的存在。来看看大公司的人力资源部门的定义：
阿里——政wei体系
腾讯——SDC的建立
华为—— V-CROSS模型
联想——HRBP模式
各企业对HR的定位各有不同，但对HRBP却有基本定位：团队的管理专家、业务leader的好搭档、员工心目中可信赖的民间领袖、组织中的平衡机。
总的来说，HRBP的特殊之处还来源于它根植在企业心中的关于“组织和业务发展”的基因，所以越来越多的大企业已经开始转型走向人力资源三支柱，并且拿高薪砸向三支柱模型的专业人才——HRBP、COE、SSC。
能做HR并且非常精通的很多，比如丽娜，但懂业务的寥寥，HRBP显然和企业要求契合，所以造成了人才的稀缺性。
价值决定价格，如果你仅仅只对这个岗位有基础了解，那不妨来看看岗位能力的终极考验：
HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。
在这基础之上，HRBP还需在具备战略上的超前意识的同时，优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。
公司对高薪HR的要求是在解决基本人事问题上，赋予经营层面的能力，用人力资源手段，为企业的业务增长带来支撑。
可是多数HR也很困扰，正如丽娜碰到的，从原本的被动招聘到主动沟通，这需要HR能深入业务，挖掘业务需求，进而提供点对点的咨询服务和解决方案，从根本上解决业务部门的难题和痛点，帮助业务部门实现增长。
这无疑是一条艰难的路。普通HR，很多都能在实践中摸索出一些工作方法和心得，比如招聘、比如培训。但要HR深入业务，要做懂业务的HR，却不是靠经验和努力短期内就能获得的。
曾经有转型困扰的HR来问我，都是因为在转型BP时碰到了各种各样的困扰：
HRBP到底和我目前的工作区别在哪？
为什么总是感觉HR融入不到业务管理中？
工作开展不起来，和业务根本没有可以衔接的地方？
为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？
坚持学习，深入业务部门
想要入门，想要转型HRBP，除了自身功夫要硬，第一步还是得把功夫学到手。
学习成了必经之路，而最好的方式就是从已经转型成功的同行身上吸取经验。
如果您正在考虑转型，或已经碰到过这些情况：
公司转型三支柱，让我做HRBP，不知道从哪里下手？
我是做招聘的，或是做主管、经理的，希望往HRBP转型，到底该怎样学习？
我现在是HRBP，希望以后成为总监级的BP或HRD，怎么学习提升？
HRBP到底该如何贴近业务？
我听过HRBP的课，学了一些阿里华为的工具模型，为什么还是做不好？
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