一、薪酬管理中，工资水平半透明好还是完全保密比较好？
薪酬制度、规则、等级、标准是必须完全公开的，让员工清楚工资结构、自己所处的岗位等级、依据什么发放、什么情况下能发的多，什么情况下发的少？等等。
但是个人的具体工资数据是可以保密的，因为目前大多数企业都实行宽带薪酬，同岗未必同薪，往往是根据个人资质、能力、业绩等区别对待的，这种区别对待是从员工对企业贡献的角度出发衡量的，与员工对自己、对同事之间的认知是有差异的，工资数据完全公开的话，反而有可能引起员工不平和和相互之间的猜疑。
个人工资数据虽然保密，但是上级对本条线内的下属员工的工资数据一定是要清楚的，这样才便于管理。
二、怎样的薪酬制度可以激励销售人员的工作积极性？
目前大多数企业对销售人员的薪酬制度采取的都是底薪+提成（或奖金）的模式，只是底薪和提成（或奖金）的金额占比上有差异：
1、 高底薪+低提成：适用于产品技术含量较高，主要依托于个人产生业绩的企业；
2、 低底薪+高提成：适用于产品技术含量不高，主要依托于个人产生业绩的企业，甚至可以是无底薪；
3、 高底薪+目标奖金：适用于设备类、工程类产品的销售，或主要依托于企业品牌产生业绩的企业。
无论采取哪种模式，只要与企业的产品特点、销售模式相吻合即可发挥一定的激励作用。但是单纯从底薪、提成两个角度考虑，激励性其实都是有限的，并不一定能确保销售人员关注销售目标的达成，因此企业可以考虑两种方式：
一是在底薪+提成的基础上，增加对业绩目标的考核，超出业绩目标的部分给予额外的奖励，不足业绩目标时提成标准打折。
二是借鉴外企的模式，实行年薪制。年初确定销售人员的年薪标准，该标准与业绩目标的高低相关联，如销售目标是3000万，对应的年薪是10万，销售目标是5000万，则对应年薪15万。平时发放生活费，年底按照目标完成比例兑现年薪，完成的比例越高，兑现比例越高，超出目标部分可以再给奖励。
另外企业还可以实行业绩排名、销售竞赛、星级评定等方式，给予额外的物质或精神奖励，以激励销售人员。
三、薪酬管理体系设计有哪些要点需要注意？
1、在薪酬设计时，首先要进行薪酬调研。
（1）了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度；
（2）进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。
2、确定薪酬设计的目的和策略
（1）薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。
（2）确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。
三、岗位序列划分和价值评估
（1）首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样。
（2）然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。
四、薪酬体系设计
（1）薪酬体系文件包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。
制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。
调薪说明文件内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。
（2）薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。
（3）注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。
（4）平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。
四、如何确定初创企业的员工工资？
1、企业初创期，一般规模较小，经营业绩不稳定，薪酬支付能力有限。此时期对人才的需求是需要在技术、营销等专业的“能人”，依靠少数能人（包括创业者本人）在行业立足、发展。而对普通员工的需求则是综合性人才，什么都会干，哪里需要去哪里。
2、根据80/20原则，创业期企业要尽可能地对少数核心优秀人才给予足够的关注，对专家级的“能人”要给予高于市场平均水平的薪酬，配合股权激励，住房、派车、安置家属等福利措施，激励“能人”快速带动企业成长发展。
3、薪酬结构上可以采用较低的基本工资水平和较高的绩效奖金方式，在确保法定福利的基础上较少甚至没有补充福利。对于急需的专业技术、管理和市场营销人才，为吸引人才可给予较高的固定薪酬。
4、对营销人员则视产品和市场情况而定。
5、普通员工薪酬可以采取平均或略低于市场水平，但可以通过工作多样化，给予个人充分的发展空间和机会，使员工随企业快速发展。
6、淡化内部公平性，此时期员工职责分工不会非常清晰，一个人会做多项工作，在支付能力有限的情况下，企业会考虑多种因素确定员工薪酬，往往会向部分员工倾斜，不必过多考虑内部公平性。
五、如何分析职工薪酬对公司营运能力的影响？
职工薪酬或者扩大一下范围即人工成本对企业运营能力的影响可以从两个角度来分析：
第一个，做为成本分析。将薪酬视为成本，就可以分析薪酬占收入、利润或成本的比例，例如人工成本率（人工成本/销售收入）、劳动分配率（人工成本/增加值）、单位产品的人工成本含量等。这些分析指标，一方面应当看自己企业当前状况和历史数据的对比，一方面应当与行业标杆对比，从而得出企业薪酬/人工成本究竟是高还是低。
第二个，做为投资分析。将薪酬视为投资，就可以分析薪酬的竞争力和回报率，例如人均薪酬水平、劳动生产率等。人均薪酬水平可以按岗位或级别分类，并与外部市场水平对比，再结合职工能力和经验的判断，从而可以看出薪酬对人才的吸引能力和保留能力；也可以分析历史人均薪酬水平与企业运营成果的趋势和关系，例如在人均薪酬水平高的时候企业利润是较高还是较低？劳动生产率是指每元人工成本的产出——收入、利润、产量、产值等，可以看出职工的效率，这一数据也应从两方面分析，一方面和外部对比，一方面分析历史趋势。
六、薪酬设计如何实现公平？
薪酬的公平性主要包括内部公平性、外部公平性两个方面。
1.内部公平性：是指员工在企业内部与其他同事、上下级之间薪酬公平性的感受，具体包括岗位间的薪酬差异、同岗位员工之间的薪酬差异、上下级之间的薪酬差异等。要确保薪酬的内部公平性，首先要有对于不同岗位的岗位价值的衡量和判断。对此，建议开展岗位价值评估工作，根据岗位价值评估设立薪酬等级。影响岗位价值的关键因素有收入影响、成本影响、战略影响度、组织管理责任、工作复杂性、工作创新性、工作独立性、工作经验要求、知识专业性、知识多样性、沟通要求、工作环境等因素。
此外，为了避免大锅饭现象，设立薪酬等级时还应与绩效考核相结合，确保不同能力水平和不同努力程度的员工在最大程度上实现薪酬公平。
2.外部公平性：是指企业内的员工和其他企业的同岗位人员的薪酬水平相比的感受。解决薪酬外部公平性的问题，首先要做好外部薪酬水平的调研，选择与本企业各岗位有可比性的企业进行薪酬数据调研，或针对某个岗位选择同类型岗位开展薪酬水平调研，薪酬水平调研获得数据的可信度与标杆企业或岗位选择、调研方式等都有很直接的关系。因此对收集到的信息要做好识别。另外，要根据企业实际制订合理的薪酬策略，明确本企业（或岗位）的薪酬水平是处于外部薪酬水平的领先策略、跟随策略还是滞后策略等，以便于针对性的进行薪酬水平的设计。
七、年薪制一般都有哪些应用模式?
1、 全考核模式：即将年薪总额作为经营业绩考核的兑现主体，此种应用模式风险较大，但激励性也更强。
2、 部分考核模式：年薪总额分为基本年薪和绩效年薪两部分，其中基本年薪每月固定发放，绩效年薪根据经营业绩考核发放，发放周期可以是年度，也可以分为季度和年度。
3、 考核奖励模式：年薪总额分为基本年薪和绩效年薪两部分，另外设置奖励年薪。奖励年薪在超额完成经营业绩指标的一定幅度后才予以发放。
4、 fong险押金模式：年收入分为基本年薪、绩效年薪和风险抵押金三个部分，其中风险抵押金可以从年薪总额中提取，也可以是在年薪总额外单独交纳。如果未能完成经营业绩目标，扣除风险抵押金，如果完成则返还，超额完成则加倍返还。
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