招聘就是选基因/选种子

作者文默老师更新于：2023-11-09 18:41 303

我今天分享的题目是：招聘就是选基因

一共是8大招聘理念，一个核心法则

8大招聘理念分别是：

用优秀人才去吸引优秀人才
选人就是选基因，选种子
招聘志同道合的强人
组织/岗位/人才三个画像统一，画像清楚对症下药
招聘燃烧型的员工
多元化招聘渠道，不拘一格降人才
招聘部门就是业务部门，建立循环型人才池
你能引进多少人才，你就你能带多大的团队

一个核心法则是：吸引力法

第一条：用优秀人才去吸引优秀人才

当年马云以500元月薪引进在美国做律师的蔡崇信加入阿里，当时蔡崇信月薪70万美金，妥妥的百万年薪，马云为什么能成功引进蔡崇信呢？是因为钱吗？肯定不是,是理想，使命，愿景

蔡崇信加入阿里后很快引进第一笔高盛的投资500万

后来蔡崇信又向马云推荐日本人孙正义，成功引进2000万投资30%股权，而且成功阻止马云以4000万卖给孙正义阿里49%的股权，避免后期阿里成为日本人的公司，

当时孙正义问马云：你未来想做什么？你就18个人为啥这样自信

马云答：我希望对人类有贡献，我会为目标努力奋斗

这才有马云与孙正义厕所相遇的“黄金6分钟”

今年9月10日教师节，阿里董事会蔡崇信致阿里全员一封信，正式与张勇进行交接，预示：阿里从互联网化转向全球化

以上案例说明超级优秀的人才是免费的，因为他们创造的价值远远超过引进他们的成本，而且优秀的人才还会吸引更优秀的人才，创造更大的效益。

第二条：招聘天生擅长的

请看下面2组图片，第一组图片，要想西湖边上长出参天大树，下面图片是西湖边上的树，为什么西湖边上的树苗长了600年都长不成参天大树呢？

因为他的基因根本就不是参天大树的基因，而是柳树的基因，别说是600年就是6000年它也长不成参天大树，基因不对一切白费

再看第二组图片：组织想要能爬树，反应灵活的，那我们应该找天生就是爬树的料，一点就通，一看就会；应该找猴子；看下边这幅图这是一头憨厚，踏实，任劳任怨，从不抬头看路，只顾埋头拱地的猪，够勤奋吧，够老实吧，但是猪永远也不能靠自己上树，猪上树的办法是什么？

只知道一直围绕树根一直拱地转圈，直到把树拱倒，毁掉整棵树-本来是要上树的，结果把树连根推倒了-猪有错吗？没有，错的是把它放错位置，本来憨厚的猪变成了洪水猛兽

所以招聘就是选基因，选择大于培养，要找天生擅长的，不妄图改变基

招聘就是选基因/选种子

第三条：招聘志同道合的强人

招聘的时候谁都想招聘能力强的人，但是能力强的人是不是都适合组织呢？答案在下面这2幅图中：左侧是一颗树，以德为根，上面枝叶是企业对员工的行为，文化等要求，德才岗，德是第一位的，如果德不行树就烂根了，其他枝叶再好再漂亮都是没用的，这个树早晚得倒掉

右侧是稻盛和夫先生在《活法》中提到的工作结果公式：

工作结果=热情*能力*思维方式

热情：0-100

能力：0-100

思维方式：-100-10

招聘就是选基因/选种子

案例1：扒窃高手

抗日年代：战争时代什么最重要？情报最重要：如果这人有民族大义，爱国，他就是民族英雄，流芳百年，另一个人也是扒窃能力强，也能盗取情报，但是没有爱国心，没有民族大义义，唯利是图，那就是卖国贼，也流传百年，但是，是一臭百年

和平年代：公安系统防盗英雄和坐牢的大盗，甚至因为能力过强被砍头（香港的张自强）

吸引力法则（俗话说：人以群分，物以类聚）：思维正向且优秀的人吸引优秀的人，能成就组织，

思维不正且能力强的人也能吸引到能力强的人，但是这群人不是成就组织而是毁掉组织

那我们怎么能找到一群适合组织的强人呢？答：找志同道合的人

综上所诉：组织要找使命，愿景，价值观，目标等都一样的人即找志同道合的强人

第四条：画像清楚对症下药

第四条-1:组织画像

A.组织文化，制度等对员工有什么要求？

图示：这样公司要求员工不抱怨，不折腾，不怠慢；要工作积极热情，

能谦虚好学（我能学）自己负责的业务板块要熟练掌握并能萃取经验（我能讲），新人入职能师带徒（我能教），做我所讲所教（我能做，知行合一），用行动相互影响，传播正能量

B.企业性质：个人独资，有限公司，合伙公司，集团公司等

C.公司发展的阶段：公司所处的阶段不一样，对人才，岗位要求都不一样

举例：成熟公司就像一个成熟的成年大人，吃五谷杂粮，初创生存期的公司就相当于一个婴儿，要喝奶粉

如果把 “组织比喻成一个有血有肉的人”

望：收集数据资料-看

闻：采访关键人，走访员工-听

问：针对性提问获取有效信息-问

切：整合资料，进行诊断出结果开方子

综上所诉：只有对组织诊断清楚了，才能明确岗位和人才画像

招聘就是选基因/选种子

第四条-2：岗位画像

从3个维度，12个小点对岗位画像进行表述

专业化：分别是：技术能力和专业能力

职业化：5点，分别是：人际沟通，说服和影响力，分析和解决问题的能力，

结果导向，学习能力自我管理

3.个性特质化：5点，分别是：诚信，进取坚韧，适应变化，使命驱动，乐于合作

招聘就是选基因/选种子

第四条-3：人才画像

B：背景（信息）：年龄、性别、学历、经验

A：能力（绩效）：业务理解能力、人际沟通能力、整合资源能力、多角色平衡能力

Q：素质（文化）：价值观及文化、充满激情、积极主动、服务意识

综上所诉：组织，岗位，人才画像统一，画像清楚后才能对症下药

招聘就是选基因/选种子

第五条：招聘燃烧型员工

稻盛和夫先生说：企业在用人之前，需要将员工分成三种类型

一、自然型员工：

自燃型员工，就不用他人鼓励，也能够自我燃烧的人

这样的员工，能够积极进取，奋发向上，能超越领导期望，高情商还高，这类员工，未来可以培养成领导型人才。

优秀的领导者都是有这样的特质，叫自燃型的特质，领导型人才不仅能够自燃，还能够点燃别人，有这种员工是企业枪着要

二、他然型员工

如果一个员工要领导去追，去考核，去施压，才能够把事情做好，那么这样的员工就不叫自燃型员工，而是叫他燃型员工，需要他人点燃，这类员工依靠公司的激励政策，考核制度，领导施压才能把事情做好。公司大部分员工都属于这类员工，他们是公司的追随者，公司如果对他们激励得当，他们能够把工作做的非常好，因此，公司应该从这类员工中挑选出高情商的人才，将其培养成第一种自燃型人才

三、不燃型员工

不燃型员工是指无论领导怎么栽培、激励，他都不会发光发热，这种员工无论怎么点燃，都不会燃烧。

稻盛和夫先生说：像这种员工不要浪费精力去培养了，改造，对于不燃型员工，领导要果断放弃，将这类员工淘汰掉，这类员工典型的是烂泥不上墙

所以组织里有不燃型员工尽快清除，要招聘燃烧型

第六条: 不拘一格降人才

传统招聘渠道：就是专业的招聘部门或招聘岗位

渠道就是常规渠道例如：网络招聘，校园招聘，内推荐介绍等

2.内部竞聘：还有公司打通内部竞争生态圈，让员工长期保持竞争意识，学习意识等会有内部竞聘

组织内部竞聘通道
举例1：海尔每年中层及职能岗都要轮岗竞聘，每年会定期发布哪些岗位要重新竞聘，每年定期组织竞聘考核，所以海尔的员工一般都是多专多能，保持学习态度，管理层和职能岗竞聘失败就要去一线当工人，所以海尔出来的人又很落地

3.强个体引进：指的是中高层引进自燃型优秀人才，用吸引力法则：优秀人才吸引优秀人才

中高层每年引进什么样的人才，引进多少数量都要KPI指标的，纳入每年的经营计划书中

4.有预谋的能量场：强能力碰撞强能力，思想碰撞思想就是能量场，例如：

316期导师培训班现场
今天的导师大讲堂现场，
行业展会，招商会，行业交流会现场等
案例1：某意大利奢侈品牌中国区首席设计师，某公司Boss在车展上，第一次认识，在车展上沟通不到30分钟，就定下这个年薪50万多万的设计师，最终带来了10款以上的爆款高端改装车，创造超过N个50万的价值
案例2：阿里马云引进孙正义投资，厕所相遇黄金6分钟，那么厕所就是能量场

成功是有预谋的，但也要有能量场

第七条：建立循环型人才池

招聘就是选基因，招聘就是入口，影响全局；所以招聘非常重要，招聘部门不但要专业，而且要有热情，要有积极性，招聘部门要定义成业务部门，要明确任务指标，同时要建立循环型的人才池，人才池要有专人维护，有进有出是循环的人才池，而且每个人才池的人才要有ID编号，有名有姓有背景有作用等都要标注清楚，不合适的人也要标注清楚，及时淘汰掉，放到人才屏蔽池中，标注不录用的原因和应对方法，组织不同阶段对人才的要求是不一样的，所以要标注清楚，在适当的时候引进适当的人才，链接适当的资源，建立循环型的人才池才是有效的，如果不循环就是一潭死水，如果循环好了就是一个高能量的人才价值生态池。