以岗定级”还是“以能定级”
刚刚接到一个客户A的咨询需求信息，要做职级体系和薪酬体系。看起来是个老生常谈的话题，仔细研究下这家客户的情况，发现其实不是那么简单。
这家客户是高科技企业，80%以上的员工为科研人员。公司人力资源管理基础较为薄弱，公司领导也缺乏人力资源管理意识，公司成立20多年了，公司员工只划分3个层级，高管层，部门经理层和员工层。显而易见，员工的晋升通道是狭窄的，仅有管理通道，千军万马挤独木桥，必然不能满足员工职业发展的需要，急需打通员工职业发展和晋升的空间。这也是客户提出的构建职级体系的原因所在。
问题来了，客户的职级体系到底该怎么搭建？怎么样跟一个没有人力基础的企业把职级搭建讲清楚？做出正确的选择。
在岗位管理的专业领域，一直存在着两大流派：“以岗定级”vs“以能定级”。同是高科技/互联网行业，同样拥有数以万计的员工规模的大厂，在选择岗位管理的理念上也会截然不同。比如华为是“以岗定级”，字节跳动是“以能定级”。客户A同样作为高科技企业，应该做如何选择呢？
一、两者定义及理念的区分
所谓以岗定级：通过“岗位评估法”对岗位进行价值认定，以此确定岗位的级别。以岗定级的核心理念是：每一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即岗位的产出。
员工在哪个岗位，职级就是岗位的级别。员工的职级跟着岗位走，岗变职级变，员工在某个岗位上实际就是默认人岗匹配。
在岗位级别明确的情况下，通常我们形象的比喻岗位就是一个个坑，大小不同。招聘就是找适合的萝卜来填坑。
所谓以能定级：通过对任职者知识技能/经验/能力素质等多方面的综合评估，评定任职者的级别。以能定级的核心理念是：能力是员工产出绩效的原动力和基础，有能力的人可能会产出超出预期的结果。
在“以能定级”的情况下：员工能力不受限定，只需接受企业的评估，达到标准即可对应相应的职级。
日常工作，我们形象的比喻，企业招聘的是一颗颗“种子”。我们对“种子”进行评估，预测其未来可能的发芽成长情况，但是并不限定这颗“种子”会长成多大。
在以岗定级的视角里：每一个岗位必须承担一定的责任，有责任就有产出，所以可以通过岗位价值评估进行衡量。在以能定级的视角里，人的可塑性是无与伦比的，岗位的价值产出是不可以被事先确定的：它是变化的，是可期的，是充满无穷想象力的。因此工作的产出不应该，也不能够被事先“评价”出来。
二、两种理念的实际操作内容区别
以岗定级首先需要明确的是岗位的设置及名称、岗位说明书。这是非常基础的工作，往往占用较大的精力，一般需要客户方全程参与，降低咨询成本。有的企业可能还涉及到编制的控制，所以可能这一环节还会涉及定编技术的应用。
其次需要进行岗位价值评估。很显然，这里就会涉及评估工具的选择，评委的确定，评估的实施以及岗位等级的确定。
最后还需做人岗匹配的评估，以岗定人，才算建立了基于岗位价值评估为基础的职级体系，并实现体系的落地。
以能定级需要做的内容较多，大概涉及到以下内容：
1、基于工作性质的差别进行岗位序列的划分
2、各岗位序列的发展通道的建立
3、各岗位序列任职资格标准的建立
4、任职资格认证的方式的建立
5、任职资格在人力资源其他方面的应用
以上仅仅只是需要设计的内容，设计完成后还需要任职资格初始化，即对每个员工进行评估，确定任职资格等级。
三、如何进行选择
1、基于两种理念异同的选择
岗位价值产出的确定性/可预测性的高低程度，根本上决定了应该“以岗定级”还是“以能定级”。
岗位价值产出非常明确，可预测性高的：如生产型，销售类岗位等，适合以岗定级。岗位价值产出不明确，可预测性低的，最典型的例子包括了艺术家，科学家，基础研发等岗位，适合以能定级。
从客户A的员工构成来看，80%以上的员工为科研人员，似乎以能定级的方式更适合。
2、基于实际操作和管理的选择
做任何选择不能仅考虑理论的可能，还应考虑实际的操作及管理要求。前文我们已经阐述了两种理念的实际做法不同，产出的成果不同。对于咨询公司来说，哪种做法都可以做，无非工作量大小而已。而对于客户A来说，还应考虑目前的管理水平更适合哪种方式。
以岗定级相对比较传统，强调人岗匹配，实际工作人岗很难完全匹配，管理非常容易。即使未来对应到薪酬，也是很容易转变到岗变薪变的轨道上来。
以能定级涉及到未来对人的评估，管理难度较大，客户A目前人力资源管理水平，估计很难承受得了以能定级的复杂工作内容。
3、更为高端的选择
前两种选择，相对比较单一，实际运用都有一定的片面性。以岗定级虽强调人岗匹配，实际对任职资格比较弱化；以能定级片面强调人的等级，忽略岗位的价值作用。
这种选择双向强调，既强调岗位价值在定级的主导作用，也不忽视任职资格在人岗匹配的核心作用。简单概括，这种方式为，以岗定级，任职资格等级作为聘任岗位的必备条件。换句话说，职级代表肯定具备某一任职资格，任职资格等级不代表职级。
这种任职资格等级与岗位等级非一一对应关系的职级体系，从构建到管理，难度都非常大，一般人力资源管理基础不足的企业不建议采用。
当然，本文主要还是考虑客户A如何选择。对此，您的意见呢
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