KPI 不是被“冤枉”的

随着市场环境的不断演进，作为绩效管理核心与标志的KPI已是千夫所指。从索尼常务董事发文称“绩效主义毁了索尼”到王石评述“绩效主义像企业的脓包”，KPI在新市场环境下受到的抱怨实在太多太多。此前百度内部信中李彦宏提到“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观已经被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，我们与用户渐行渐远”，这番言论已令KPI在绩效管理界难以立足，而小米“去KPI”战略的经营成功，更是给了KPI致命一击。至此，因指标僵化、形式主义等弊端在管理实践新形态的中逐渐暴露，KPI已经被越来越多的企业所质疑甚至抛弃。

KPI在科层组织和大生产模式盛行的年代也曾风风光光，到现在却变成人们谈KPI色变，这其中是否有什么误会？KPI 是不是被“冤枉”了呢？

诚然，就算企业员工个人没有KPI，团队也会是有的；就算KPI没有写在纸上，也一定会写在管理者的脑袋里，KPI无处不在。但KPI不是一种一成不变的指标形式，也不是一个颠扑不破的考核工具，而是企业蕴含的绩效观念和企业想要传达的绩效意义的重要载体。华为的集成产品研发团队在每个流程节点上都有DCP（检查点），要根据现行数据进行概念决策、计划决策、可获得性决策、生命周期终止决策。正是这种看似冰冷刻板的数据化决策确保了各方面综合效益的最大化，华为才会取得今天年营收近4000亿元的骄人成就。所以，只要运用得当，目标KPI化不仅不会令企业在数据中迷失方向，而且可以助管理者一臂之力。从这个角度看，KPI本身并没有错，而是太多时候被人们误读和滥用了。

但不可否认的是，要想让KPI在业务边界模糊的现代管理环境中发挥公平有效的作用，的确需要首先提出较为苛刻的适用条件。

理清前提，明确假设

中国企业在借鉴西方管理思想时，大多都因为“水土不服”使得企业在实践过程中疲惫不堪。同样的，为了规避“水土不服”带来的管理成本和管理风险，中国企业在使用KPI时也需要明确这一工具发挥作用的一系列前提假设：

第一，企业要明确自身的价值取向和发展目标。KPI的分解首先就是基于企业的战略目标和价值导向，如果企业没有一个清晰坚定的价值取向和目标，关键绩效指标的分解也就失去了其最本质、最重要的意义，“价值观被KPI挤压变形”的情况也就在所难免。当人们都在围观小米的“去KPI 化”时，小米公司的人力资源经理在一次演讲中表示：“去KPI”不代表小米没有KPI，小米也有自己的KPI生存法则。当前中国很多互联网企业都有自己的绰号，例如腾讯叫“鹅厂”，百度叫“狼长”，而小米叫“粗粮”公司，它相对来说外表比较粗糙，但却是一种很有营养价值的食物。

从“粗粮”公司的寓意出发，雷军在各种场合一直声称小米没有KPI，其本质目的只是希望小米能够打造一个更轻的KPI绩效管理模式。有了明确的价值立场和发展目标后，基于KPI的评价体系才能跳出放之四海皆准的怪圈，企业才能制定出适合自身发展需求的KPI落地方式。

第二，员工要有明确的工作职责。员工职责明确是企业采用KPI考核方式的重要依据，如果企业中大量存在因人设岗、多头领导、越级指挥的情况，KPI考核也就无从谈起。

第三，管理者能够客观评价下属工作。管理者是绩效考核的直接责任人，但现阶段中国很多传统企业的管理者为了息事宁人都拒绝如实进行绩效评价，导致每个周期的绩效考评都流于形式，不仅没有起到管理效果，还徒增了工作量。

第四，企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，绩效考核也是如此。企业推行KPI考核的成本是必不可少的，但其是否能够产生效益、所产出效益的大小却是未知的、难以测算的。因此很多企业用于绩效管理的资金和精力投入的延续性无法保障，导致KPI在推行中由于缺乏必要的关注和支持而名存实亡。

克服短视，着眼长远

KPI最大的特点——也是最大的弊端就是将企业的总体战略目标层层分解，将不同目标分别落实到部门和个人。这导致被考核主体均把目光锁定在与自己相关的KPI上，很少会考虑与考核指标不相关的事，追求短期利益，很少关注企业的整体利益和长远利益。索尼主张要 “对投资承担责任”，且投资回报率不得低于10%。这样的ROI压力，使得索尼的员工不愿意承担高风险去投资对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些高投资回报率、低风险的事。比如VAIO电脑，出井伸之最初是想整合VAIO的音响与视频功能，引发PC——把它打造成划时代的、有轰动效应的产品。

但是电脑业务部门有短期利润压力，所以更多的资源就用在更具利润保障的产品上，结果VAIO由于资源限制就变成了一款反应平平的PC产品。以KPI为导向的管理手段压抑了索尼员工的创新和工作积极性，使索尼员工丢弃了工匠精神，成为了KPI的奴隶。

企业的员工和部门若长期被KPI划定了关注范围和关注距离，那么KPI考核的效果就会被大大削弱，甚至会抑制员工的创造力。如果企业在使用KPI 考核时不能很好地关注到并解决这一问题，KPI就无法发挥出其应有的作用，甚至适得其反，拉低企业整体绩效。

育人优先，达标次之

企业都知道KPI管理的目的之一是实现企业的战略目标，但许多企业忘记了KPI管理的目的之二是培养认同企业价值观的人才，其实第二点才是更为重要的。育人是管理的隐性目标，完成任务是企业的显性目标，太多的企业只看到显性目标而忽视人才培养，甚至通过透支人才来完成KPI指标，这与饮鸩止渴的做法并无二致。但很多企业仍然处于“听过很多大道理，却依然过不好这一生”的阶段，紧盯指标，忽视育人。企业需要在使用KPI进行考核时，摆正“指标”和“育人”二者的位置，将人才培养作为一个至关重要的管理目标去对待，才可能获得长期的、可持续的高绩效。

只有满足了上述三个前提假设，KPI的作用才能够得以发挥。但仅仅满足前提假设是不够的，KPI还需要克服以下三个自身的固有弱点。

评价指标滞后

绩效考核所评价的指标可以划分为两类：引导性指标和滞后性指标。举个例子，对于减肥的人而言，体重上的数字是滞后性指标，每餐摄入的卡路里和每日的运动量则是引领性指标。对于KPI考核而言，销售额、网站点击率、客户满意度等滞后性指标往往是企业的重点考核对象，而忽视了对产品质量、网站内容和服务态度这些引领性指标的考核。在现实工作中，就算一名员工竭尽全力完成了KPI，滞后性指标也只代表着他是否完成了目标，却不能教会他怎样做才能完成未来的目标。KPI考核颠倒了因果关系，这样的考核方式是很难帮助员工获得能力提升的。靠滞后性指标去评价员工，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。

评价思维破碎

KPI绩效管理为了简化评价流程，将企业的管理过程肢解为若干个细化的指标，它最大的缺陷在于KPI将整体生硬分离，在本该紧密衔接的地方人为地划清了界限。这从本质上来说，是一种“只见树木，不见森林”的破碎思维，导致了评价者和被评价均把精力集中于个别的指标之上，而忽视了企业的整体管理目标。KPI的这种破碎化评价方式虽然降低了评价指标分解的难度，但由评价指标回归战略目标时却“难于上青天”。管理本身是连续而流畅的曲艺，KPI的一字一顿唱不出个中韵味也是情理之中。

评价结构消极

心理学中皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的讯号，会使这个人进步得更快、发展的更好；反之向一个人传递消极的讯号会使人逐渐消沉、放弃努力。KPI绩效管理，是一种利用“恐惧心”和“忧虑心”的被动型管理，是消极的、负面的，因而产生更多的是负能量。小米称8千万的出货量已成心魔，2015年过得一点都不开心。所以雷军公开表示小米将保持初心，大胆探索，享受科技的乐趣，享受创业过程，2016年开心就好。

小米坚持，每一名员工开心了，客户一定能开心，股东一定能开心，成绩也就一定会有。雷军同时宣布，为了给用户带来新的体验，小米一方面将聚焦现有核心业务，组建“特种部队”，全力备战小米5。另外一方面，小米决定筹建小米探索实验室，研究VR和机器人等最前沿的技术和方向。雷军在 2016 年就主张淡化出货量的数字概念，转而关注员工创造力的激发，同时，通过“去KPI”概念打造的轻量级绩效评估体系也为小米全体员工舒缓了工作压力。

绩效管理的源头是人，如果在KPI之下的每一名被考核者都被“恐惧”和“忧虑”的阴云所笼罩，他们就感受不到被尊重、被需要，也找不到自己的意义和价值。这样的评价氛围难以避免地会影响到企业的整体氛围，消极负面的情绪一旦在企业中蔓延开来，再缜密的评价逻辑也会显得无比脆弱、不堪一击。

一切事物都具有两面性，谁都无法对KPI做出准确的定性判断。作为一种绩效考核工具，KPI必然有其自身价值和适用范围。但KPI在近年来的确饱受诟病， “诟病潮”引发各界讨论的同时也引发了笔者的思考，在这里不妨重温一下管理学之父德鲁克对于管理的论断：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一的权威就是成就。

所以，这么多的中差评，我想KPI应该并不“冤枉”。