3个人干5个人的活拿4个人的工资，如何实现？

作者绩效通 2024-01-16 22:12 168

导读

“345薪酬”是近年来在企业界日益被重视和采用的一种薪酬模式。华为、龙湖、阿里巴巴等知名企业的赞誉增加了它的知名度。这种体系的内在逻辑是为了引入高级人才、高绩效和高激励，以推动企业的增长。

首先，企业通过吸引和激励优秀人才来实现卓越绩效；高绩效不仅给员工带来满足感，还推动企业的发展，为其提供更多资源和条件；进而，高水平的激励吸引更多优秀人才加入，为实现下一个高绩效目标打下坚实基础。通过“345薪酬”，企业能够建立一个良性循环，使其绩效不断提高，吸引更多精英人才，实现持续的发展和创新。

一、PPV量化薪酬模式的高激励性

通过提供可量化可实现的高薪酬以吸引优质人才，企业可以通过提高素质人员和密度，从而实现更出色的业绩。其中，华为作为一个典范。华为的创始人任正非早就认识到优秀人才对企业战略的重要性，二十多年来，华为最重要的工作就是选人用人、分钱分权。

把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就解决了。华为作为中国最早提出与欧美企业薪酬水平看齐的公司之一，华为的薪酬水平与微软、谷歌、Facebook等国际巨头企业相当，处于全球领先地位。早期的华为甚至愿意借钱来支付员工高额薪酬，因为他们深信“最典型的华为人，都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才”。华为通过提供具有超强吸引力的薪酬福利，吸引了大量优秀的年轻人才，成功建立了强大的人力资源优势。

华为勇于投资人才，并坚信这将为企业带来更多的回报和增长。这种高密度的精英员工队伍无疑为华为的高速增长提供了有力的支持。通过高薪酬来吸引优秀人才，华为在全球范围内树立了高效的人才队伍，为企业的持续发展和创新奠定了坚实的基础。华为的成功经验向其他企业传递了重要的启示，即将人才视为最宝贵的资产，并愿意为其提供适当的激励和培养机会。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，并取得可持续的成功。

二、PPV量化薪酬模式的起点是高绩效

员工只有创造了高绩效，才能匹配高激励，增强对人才的吸引和激励，华为任总曾说：加薪是有条件的，一定要让员工做出好的成果，拿出高的绩效来交换，员工有成果、有绩效，给员工多少钱都不过分。

员工的薪资应以工作业绩的优劣为依据，哪些工龄工资，学历工资都不应存在或占比较小。如此，虽然公司的薪酬支付项目或总量可能比其他公司多，但支付项目是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提。

以上图为例：芝加哥公牛队，同过变更薪酬激励模式，实现球队与罗德曼双赢的目的。从无偿薪酬变化为PPV量化薪酬，随着支付方式的变化，激励球员积极参与每一场球赛，并通过球赛一些关键节点的动作获得不同的收入。

有人主张先提供高激励，以吸引和激励优秀员工创造高绩效；而另一派则主张以高绩效为起点，只有员工取得好业绩才能获取高薪酬。这导致企业陷入两难境地，不知先有鸡还是先有蛋。员工可能质疑没有良好激励的情况下为何投入辛勤工作，企业则质疑为何应付高薪酬给没有好业绩的员工。

解决此难题，需建立相互理解和信任的基础。企业应建立标准化的激励机制，提供吸引力的薪酬和福利，推动员工实现高绩效。员工也需不断努力，提升能力和技术。只有双方共同努力，才能实现企业与员工的成功。企业应关注员工培养与发展，确立公平激励机制，员工则应持续学习成长，展现个人价值与能力。唯有这样，企业才能长期稳定发展，员工才能获得应有回报与成就。

强如华为，在实施“减人、增效、涨工资”的模式，想要做到高激励，就得实现人效增长，工资包和业务目标严格挂钩。所以，企业要实现PPV量化薪酬”实现345薪酬效应“不是简单解决“先有鸡还是先有蛋”的问题，关键是要思考怎么样做到薪酬模式的落地。

三、把爱给够，把话说透

高激励作为"PPV量化薪酬模式"的起点，企业需要勇敢地调整激励理念和薪酬策略。尽管员工的薪酬由企业支付，但企业的效益却是员工创造的。因此，企业的激励理念必须从过去的成本导向转变为价值导向。

企业应通过全面的物质和精神激励，真正满足员工的需求，让他们全情投入工作。员工无需与公司争斗，而是能够感受到企业对他们的真挚关爱。重要的是，企业要向所有员工明确传达公司对岗位的工作标准、升值加薪机会、激励政策和内部规章制度等要求，确保透明度和公正性。员工需要明确，高激励并非"免费午餐"，而是需要承担相应责任和义务。违反规定或未履约的员工将承担相应后果。

这种转变能够建立起信任和透明度，激励员工全情投入，并树立高度的责任心和积极性。同时，员工也会更加清楚地意识到个人的职责与义务，以及卓越绩效所带来的回报和奖励。

通过这种相互配合和共同努力，企业将建立一个积极向上的激励文化，激发员工的潜力，为企业的发展和成长打下坚实的基础。企业应勇敢地调整激励理念，从成本导向转向价值导向，以高激励为起点。

通过全面的激励、透明的沟通和明确的规定，企业能激发员工的工作热情，并建立起积极向上的激励文化，为企业取得长期成功和持续发展铺平道路。

四、及时评价，动态调节

企业在实现员工高激励的同时，应定期的对员工的所作的工作进行检查、核实。公正客观的价值评价员工的工作并给与回应，对员工的能力、表现和潜力进行全面评估。根据PPV量化薪酬标准结果，企业可根据绩效结果调整员工的绩效工资、奖金和职级等激励措施，实现绩效导向和有效奖优罚劣。

另外，企业应也可以根据员工的月度PPV量化薪酬评核结果，作为企业才盘点基准点，定期识别优秀人才和有待提升者，并进行适当激励、调整和淘汰，营造积极激励文化。

五、先人后事，先内后外

通过前期的努力，企业已初步建立了高激励机制，并逐渐在吸引和保留优秀人才方面取得主动权。优秀人才是实现“PPV量化薪酬”的关键，高绩效的实现需要更多优秀人才的支持。因此，在进行人才盘点后，企业应更加重视人才的选择。通过严格的筛选和高效的招聘体系，为企业注入更多的精英力量，不断提升内部人才质量、密度和厚度，推动实现更高绩效目标。

引入优秀人才前优先对企业内部人才进行选拔，给与内部人员提升的机会。人才引进与内部人才选拔能够增强企业的实力和竞争力。他们带来创新思维、卓越表现和积极态度，促使企业不断向前发展。同时，企业也应该关注人才发展和激励机制的结合，提供培训、晋升通道和发展空间，激励人才不断提升能力并实现个人价值。

六、共启愿景，绩效驱动　　

通过上述三个步骤，企业基本构建起以高激励为主要动能的PPV量化薪酬模式，企业也要拥有宏大使命愿景的企业才能真正吸引和凝聚更多优秀人才；团队在共同实现高远目标的过程中成就人才，让企业获得长足的发展。企业管理者可以通过企业文化研讨会、战略共识会等形式与员工一起树立企业愿景，上下同欲，共同努力走上以使命愿景为引领，通过实现一个个挑战性目标，达成高绩效来推动企业高质量发展。　

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