薪酬是对一个岗位价值的真实评估

作者刘不是更新于：2024-01-28 20:23 878

人在职场，都有彼此的价值，判断一个员工价值的高低，直接看他薪酬的高低就可以了。为什么说，管理一门艺术呢？艺术的作用就在于此，在排兵布阵的过程中，有些高管可能不是真的高管，只是一个位置、一顶帽子而已。

那么就有人要问了，既然是虚职，为什么还有人要做呢？道理很简单，这个岗位价值不高，但岗位摆在那里，早晚有一天在这个岗位上历练过的人，都将一飞冲天，既然老板画饼，那么就请大家接着，在你的人生履历上有一个总监或者副总的亮点，那以后找工作、吹起牛来，也就可圈可点了。

薪酬是对一个岗位价值的真实评估

咱曾经给一个制造业企业做过薪酬诊断和设计，用的就是这个方法，看似道理很简单，真要统计分析起来，还要费一番脑子，因为民营企业老板喜欢在年底悄悄地发红包，至于红包多少，很多时候也都是保密的，这在一定程度上，掩盖了薪酬的真实性，很多民营企业工资单甚至都是值得怀疑的，一些高管的工资很低，一家人都靠一个人支撑，天天996，甚至007上班，又是外地偏远地方来的，开着豪车，住着别墅，钱从那里来，肯定是老板通过各种渠道给的。

通过这个诊断后的岗位价值架构图，大家就知道每个人在企业里面的真正位置了，为什么人家一个小小的主管敢怒怼总监和副总，因为人家价值所在，你做总监或者副总，无非是因为岗位需要而已，说白了，就是一个冒充凑数的，或者干脆就是你心甘情愿想来锻炼的，这跟价值无关。当然了，这样的价值分析之后，你也就知道了，为啥总有人上班摸鱼，摸鱼者知道自己几斤几两，干多干少都是一个样。

像上面这个组织架构就是不合理的，你让一个部门经理拿着基层主管的薪资，估计人家心中也是一百个不乐意，一般来说一个岗位的层级最多也就是上中下三个级别，让一个HR总监拿着中层的薪资，她们心里是十二分不乐意的。可是，很多时候，实际情况就是如此，HR们再怎么抱怨自己是后娘养的，都没用。

判断一个公司薪酬是否合理？关键就看两个岗位之间的薪酬距离是否过大，什么叫紧邻岗位之间薪资差距过大呢？一般来说，两个相邻岗位之间薪资差距超过5K，就说明这个两个岗位之间的薪资设计失衡了，需要进行调整。这里请注意，高层岗位不在此列，因为总监、副总以上的高层职位，应归属经营管理层面，不应该与中层及以下岗位的薪资混为一谈。

薪酬是对一个岗位价值的真实评估

对于初创型或小型公司而言，从对公司价值大的岗位依次进行排序，不如运营总监、运营经理、品牌经理、运营主管、媒介经理、设计师、客服、仓管员等，这些岗位的薪资是一路下降的，这种降序排列就是基于公司对岗位价值的认可，对于寻找工作的朋友们来讲，你无论个人能力有多大，如果应聘的不是绝对高级的岗位，超越期待的薪水是拿不到的。

对于稍微有点规模的企业，一般咱定义为产值＞3亿元，或人数超过100人的企业，就不能玩初创型或小型公司的玩法了，这个时候就需要进行市场定价法来确定公司内部人员的薪酬，否则的话，贵公司不仅招聘不到需要的人才，还免费给外部企业源源不断培养人才，因为贵公司给的薪资水平足够低，甚至远低于市场水平，在公司高级或者核心岗位上的人员，锻炼一下就都离开了。

薪酬是对一个岗位价值的真实评估

当然了，市场定价法也有其局限性，毕竟决定岗位薪酬价值的还是企业的支付能力，而且外部薪酬价值也跟企业内部薪酬价值有一定差别，企业也不可能完全照搬外部岗位的定价进行人才招募和内部加薪。那么，该如何处理这个问题呢？因素评估法，就是一个比较好的方法，比如从责任、知识/技能、主观能动性和工作环境四个维度出发，对岗位价值进行评估。

在选取好岗位评估维度之后，对照各个岗位进行评价因素权重设计，岗位价值取决于两个维度：

1. 知识/技能用于判断岗位人选对工作的胜利力，包括对未来工作改善过程中所具有的领导力和学习力预判，这个比重大概50%.

2. 主观能动性用于判断岗位人选对于工作的积极态度和兴趣，因为你永远无法叫醒一个装睡的人，也就是成就的动机非常重要，这个比重大概占35%。

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