大部分新晋升或者跳槽到新公司的管理者，都很焦虑。
特别是HRM以上的层级来说，通常是在公司面临人力资源问题时，才被邀请进来。比如降本增效项目的推进，激励性薪酬体系的建立（可变利润奖金设计）等难题。
他们一般会处于时间紧、任务重、缺乏经验、人际关系微妙的状态，在没有做出成绩之前，通常也不会得到上级的完全信任和下属的积极配合。
作为人资管理者，如果不能在上任的3~6个月期间证明自己的能力，那只能让自己陷入一个被动的境地。
空降型HR管理层，仿佛在刀剑跳舞。
今时不同往日，企业对于人资管理层的要求变高了，不再局限于传统的六大模块管理。空降型HR管理层像是在刀剑上跳舞，每一步都心惊肉跳。
今年年初，我认识的一位朋友才跳槽到一家公司担任HRM。如今还不到半年的时间，就被裁了。
我便询问到他这期间发生了什么事情，有没有什么避坑经验可以传授。
他回答：“越是急于证明自己的人，就越容易踩坑。此外，从当下的行情来看，以前靠学历、资历混管理层的时代过去了，现在企业都是看能力说话。”
当时，他们公司老板下达的核心任务便是降本增效。因为害怕管理没有变化被老板当做没魄力、不作为，所以他一上任就大刀阔斧地改革。
一开始就是薪酬绩效体系的改动，鼓励业务团队的竞争，成立小组PK赛马制；此外，收紧职能部门的奖金和考勤制度。
不仅如此，还通过人均效能分析，砍掉了产能不高的员工，提议多用实习生。
然而，薪酬绩效到全体员工的利益，你稍有不慎就动了人家奶酪，容易让员工产生不满的情绪。
结果就是一通操作下来，“降本”目的勉强达到了。“增效”却因为不懂业务，脑子一片空白，甚至因为人员的流失导致效能下降。
在降本过程中，变成了背锅侠的角色，同事都把他当成过街老鼠，人人喊打。
所以，新晋管理者们到了新岗位后，切记不要立马行动，而是要注意观察和学习。一般来说，试用期的管理和转正后的管理也有区别。
试用期的管理，建议先了解新团队、新公司的人际关系，再看原有的制度利弊，等待合适的时机才能行动。
接着，针对薪酬绩效体系诊断，用工风险诊断，调查员工满意度等等。切记，在此期间可以形成方案，不要急着去落地，一定要结合公司情况再做判断。
转正后的管理，便可以开始了解企业真正的核心痛点问题。包括但不限于完善基于胜任力模型的面试流程，提升人才录用率；搭建人才梯队建设等等。
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比如，徐渤老师总结的第一种HR错误职场发展类型，明确指出这些HR几乎所有的跳槽都因为客观因素被动跳槽（家庭或搬迁等原因），而非基于职业规划及发展。
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