为什么说人效管理是一个系统性工程？

作者刘不是 2024-02-29 20:21 18646

内容来自 2024-03-04 打卡话题

按老板的思维，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好，也因此公司的绩效经理换了好几任。
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各位老师，绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗？

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摘要：员工极性低，管理成本高，人效低下，确实跟绩效考核没做好有关，但并非唯一原因，企业的整体人效受到多方面因素的影响，这是一个系统性工程。绩效好了，人效就一定高，这种说法不严谨，也不可科学，总体上上说，绩效是手段，人效是结果，一个是过程管理，一个是结果清算，不可同日而语。更多干货，请看全文！

有网友问刘不是：

按老板的思维，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好，也因此公司的绩效经理换了好几任。

请问，绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗？

为什么说人效管理是一个系统性工程？

员工极性低，管理成本高，人效低下，确实跟绩效考核没做好有关，但并非唯一原因，企业的整体人效受到多方面因素的影响，这是一个系统性工程。

绩效好了，人效就一定高，这种说法不严谨，也不可科学，总体上上说，绩效是手段，人效是结果，一个是过程管理，一个是结果清算，不可同日而语。

一、绩效与人效的区别与联系

绩效（Performance），关注组织或个人在一定时期内完成工作任务的数量、质量、效率以及对企业贡献的综合体现。既包括产出成果，如销售额、项目完成情况等，也涵盖工作过程中的行为表现和工作效率，绩效评价常用作组织或个人的工作效果评估，这也是员工个人定薪、晋升、培训和发展的决策依据。

人效，全称人力资源效率（Human Efficiency ），则更关注人力资源的使用效率和效益，更侧重衡量单位人力资源所创造的价值或成果，如人均产值、人均利润、人均客户数、人创绩效等指标，这些指标用来评估一个组织或部门在投入相同人力资源的情况下，其效能产出高低的程度，人效指标更侧重于组织的整体人力资源效率。

绩效更偏向于对个体或团队完成特定目标的实际结果进行评估，人效更多地考察整个组织或团队单位人力资本产生的经济效益；优秀的绩效会带动人效提升，因为高效、高质完成任务有助于提高单位劳动者产出水平；无论绩效还是人效，都是管理者追求的目标，都旨在优化人力资源配置，提升组织运营效率和竞争力。

二、提高人效切实可行的方法

提高企业人效的方法很多，核心是明确目标与期望，设定清晰、具体、可衡量的组织和个人工作目标，比如人均毛利率达到20%，人均回款达到200万，确保员工明白自己的工作重点和预期成果，为了达到这样的人效目标，需要提供持续的专业技能培训和发展机会，提升员工的知识技能水平。

通过优化工作流程也是一个非常好的方法，确定核心业务流程，梳理核心业务流程，采用如流程图、价值流图等工具，可视化地展示当前的流程现状，找出冗余环节、瓶颈点以及非增值活动，简化工作程序，促进协同作业，分析现有流程在效率、效果、成本等方面的不足之处，找出影响人效的关键因素。

根据哈默BPR七大原则，围绕提高效率、减少浪费、提升服务质量等方面制定改革目标，确保新流程设计以客户为中心，注重成果而非任务，减少不必要的层级和控制点；在小范围内选择项目试点运行新的业务流程，验证其可行性与效益，同时根据试点反馈进行调整优化后，逐步在全公司或相关业务领域内推广实施。

三、人效管理是一个系统性工程

有必要进行激励机制配套，通过配套设计新的薪酬制度、晋升体系和考核标准，将个人绩效与奖励挂钩，实行能者多劳并得到合理回报的原则，确保新的业务流程能够通过合理的激励措施得以稳定执行；同时，应建立相对公平的薪酬制度，进行定岗、定编、定员，对关键岗位和高绩效员工给予适当的资源倾斜。

有必要进行企业文化配套，建设良性企业文化，而不是狼性企业文化，在组织内部营造积极向上的工作氛围，鼓励创新思维和团队合作精神，同时加强内部沟通机制，确保信息畅通无阻，增进信任和理解；在企业文化建设方面宣传正能量的人效文化，营造正向人效文化氛围，打造标准，建设标杆人物，继续广泛推广和示范。

有必要进行大数据配套，通过大数据配套提高企业人效管理效率已经是当下最广泛的做法，在数据采集与整合方面，使用内部ERP、CRM等数据和外部行业报告等数据源，收集员工的工作表现、技能特长、参与项目成果等相关数据；进行数据分析与挖掘，发现人效提升的机会点，如识别出高绩效员工的行为模式、技能组合以及工作环境特点。