摘要:员工极性低,管理成本高,人效低下,确实跟绩效考核没做好有关,但并非唯一原因,企业的整体人效受到多方面因素的影响,这是一个系统性工程。
绩效好了,人效就一定高,这种说法不严谨,也不可科学,总体上上说,绩效是手段,人效是结果,一个是过程管理,一个是结果清算,不可同日而语。
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有网友问刘不是:
按老板的思维,员工工作积极性低,管理成本高,人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好,也因此公司的绩效经理换了好几任。
请问,绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗?
为什么说人效管理是一个系统性工程?
员工极性低,管理成本高,人效低下,确实跟绩效考核没做好有关,但并非唯一原因,企业的整体人效受到多方面因素的影响,这是一个系统性工程。
绩效好了,人效就一定高,这种说法不严谨,也不可科学,总体上上说,绩效是手段,人效是结果,一个是过程管理,一个是结果清算,不可同日而语。
一、绩效与人效的区别与联系
绩效(Performance),关注组织或个人在一定时期内完成工作任务的数量、质量、效率以及对企业贡献的综合体现。既包括产出成果,如销售额、项目完成情况等,也涵盖工作过程中的行为表现和工作效率,绩效评价常用作组织或个人的工作效果评估,这也是员工个人定薪、晋升、培训和发展的决策依据。
人效,全称人力资源效率(Human Efficiency ),则更关注人力资源的使用效率和效益,更侧重衡量单位人力资源所创造的价值或成果,如人均产值、人均利润、人均客户数、人创绩效等指标,这些指标用来评估一个组织或部门在投入相同人力资源的情况下,其效能产出高低的程度,人效指标更侧重于组织的整体人力资源效率。
绩效更偏向于对个体或团队完成特定目标的实际结果进行评估,人效更多地考察整个组织或团队单位人力资本产生的经济效益;优秀的绩效会带动人效提升,因为高效、高质完成任务有助于提高单位劳动者产出水平;无论绩效还是人效,都是管理者追求的目标,都旨在优化人力资源配置,提升组织运营效率和竞争力。
二、提高人效切实可行的方法
提高企业人效的方法很多,核心是明确目标与期望,设定清晰、具体、可衡量的组织和个人工作目标,比如人均毛利率达到20%,人均回款达到200万,确保员工明白自己的工作重点和预期成果,为了达到这样的人效目标,需要提供持续的专业技能培训和发展机会,提升员工的知识技能水平。
通过优化工作流程也是一个非常好的方法,确定核心业务流程,梳理核心业务流程,采用如流程图、价值流图等工具,可视化地展示当前的流程现状,找出冗余环节、瓶颈点以及非增值活动,简化工作程序,促进协同作业,分析现有流程在效率、效果、成本等方面的不足之处,找出影响人效的关键因素。
根据哈默BPR七大原则,围绕提高效率、减少浪费、提升服务质量等方面制定改革目标,确保新流程设计以客户为中心,注重成果而非任务,减少不必要的层级和控制点;在小范围内选择项目试点运行新的业务流程,验证其可行性与效益,同时根据试点反馈进行调整优化后,逐步在全公司或相关业务领域内推广实施。
三、人效管理是一个系统性工程
有必要进行激励机制配套,通过配套设计新的薪酬制度、晋升体系和考核标准,将个人绩效与奖励挂钩,实行能者多劳并得到合理回报的原则,确保新的业务流程能够通过合理的激励措施得以稳定执行;同时,应建立相对公平的薪酬制度,进行定岗、定编、定员,对关键岗位和高绩效员工给予适当的资源倾斜。
有必要进行企业文化配套,建设良性企业文化,而不是狼性企业文化,在组织内部营造积极向上的工作氛围,鼓励创新思维和团队合作精神,同时加强内部沟通机制,确保信息畅通无阻,增进信任和理解;在企业文化建设方面宣传正能量的人效文化,营造正向人效文化氛围,打造标准,建设标杆人物,继续广泛推广和示范。
有必要进行大数据配套, 通过大数据配套提高企业人效管理效率已经是当下最广泛的做法,在数据采集与整合方面,使用内部ERP、CRM等数据和外部行业报告等数据源,收集员工的工作表现、技能特长、参与项目成果等相关数据;进行数据分析与挖掘,发现人效提升的机会点,如识别出高绩效员工的行为模式、技能组合以及工作环境特点。
总之
案例中,老板的思维逻辑出现了问题,把员工工作积极性低,管理成本高,人效低下的原因主要是归结于企业绩效考核没做好,妄想通过更换绩效经理的方法来改善和提升是荒唐的。
企业人效管理与提升是一个系统性工程,这里首选需要弄清楚绩效与人效的联系与区别,然后找出适合企业自身的提高人效的方法,最后进行系统性“三配套”,这是一套组合拳。
4楼 我就是窝囊会
绩效好了,人效就一定高,这种说法不严谨,也不可科学,总体上上说,绩效是手段,人效是结果,一个是过程管理,一个是结果清算,不可同日而语。
3楼 不一样的霓凰
绩效好了,人效就一定高,这种说法不严谨,也不可科学,总体上上说,绩效是手段,人效是结果,一个是过程管理,一个是结果清算,不可同日而语。
2楼 脱俗的月季18031819
人力是赋能者,是教练,绩效的主体还是有用人部门。
企业管理规范了,绩效管理就做好了;而不是绩效管理好了,企业管理就规范了。
1楼 twigs007
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