2006年6月，我进入一家大型香港上市公司任HR总监，公司写字楼500人，当地有4家工厂，合计1万人左右。在我工作了3个月且过了试用期之后，我下面的一位负责薪酬的主管对我说，我做的事情不如前任多，但上司对我更器重，并且HR部门在公司的地位更高了。
我不认识前任，只是听几位老同事提起过他，听他们的口气，应该是一位对下属很体贴、极有涵养的人，比如自己会为当天没有来得及打卡的人处理考勤，以及解雇职员时会亲自算工资。这些比较琐碎并且下属干得比我好的事，我知道怎么做，但从来不插手，如果下属请假，就等下属回来处理。
我早就体会到，职场不是比涵养的，比的是对职场的认识，在某种程度上来说，比的也是一种格局。后来，部门聚餐，几位同事问我，现在业务部门对HR部门客气多了，他们的工作都比以前好做了。
举个例子。跟单部、生产部招人，都是业务部总监约HR老大到他的办公室去谈，现在情况不一样了，大都数情况下，都是他们来找我。以前有些业务部门的香港人想炒大陆员工的鱿鱼毫不犹豫，现在他们会考虑许久，会主动跑过来和我商量，因为我不会随便同意，如果在有异议的情况下，会和当事人说明理由，并且把邮件抄送给他的直接上司。
所以，再后来有同行向我抱怨说，天底下的HR都是后勤部门，在公司里没有地位，我表示了异议。我说，所谓的地位，都是需要去争取的，靠的是底气、策略与实力。我之所以做得比前任好一点，以下几点做得还算可以。
一、 明角色，定好位
必须承认，HR是为业务部门解决问题并担任服务的，平时需要有好的态度，但这并不意味着HR的地位比业务地位要低一等。如果有说业务部门的人对我说，是他们业务部门给公司挣了钱，而HR部门是花钱的，我会笑着怼回去，要不你叫老板把HR部门都撤了，只留下你们业务部？
然后我会强调，公司是一个团队，哪个部门都必不可少。所以，如果业务部门叫我去他们部门开会，谈招聘、培训方面的需求，我会欣然应允，但反过来，我也会请大家到我的办公室来谈一些事情。一开始有些香港人不适应，并说道以往都是HR到业务部门上门服务的哦，我说以后大家要礼尚往来，大家多一些沟通。另外，我约他们来谈，大都是比较重要的事。举个例子。我说，你们部门某同事已向HR递交了辞职申请书，我想了解一下情况，并且到时会做一个离职原因分析表，发给总经理及各部门老大。这样的事，事关各个经理的名誉，他们都会找时间来找我面谈。
二、 摆事实，讲数据
定期从宏观方面，提供客观、准确的数据分析，这是我认为HR最应该提升的地方。回顾我当年的HR管理经历，结合我后10余年管理培训的经验，我觉得大多数感觉HR部门缺乏地位不被业务部门尊重的人，他们对数据不够敏感，根本没有想过定期要给高层提供有关员工学历、员工离职原因、内部推荐比例、行业薪酬调查等方面的数据。自己长期打杂，也只知道打杂，哪怕累得像牛一样累，又有什么用呢。
我曾经做了两个数据表，引起了高层极大的兴趣。第一个数据表是本行业几家知名龙头企业的经理、主管、主任、职员、校招生的行业薪酬表，高层觉得这个数据非常好，虽然并不算特别全面，至少对于他们是有帮助的。做这个统计也不难，一是我要求招聘主管对当下的求职者进行薪酬调查并提供证据，二是面访一些之前在这些知名企业工作过的老同事，三是向同行打听，四是花少量的钱去买翰威特等公司的报告。花的钱并不多，只是花一些时间而已。这个表我每半年更新一次，总经理说这个表特别好，并嘱咐我多做一些行业的数据。
另外一个表叫做【职员应聘登记表】，重点说明一个职位有多少人应聘、有多少人过了初试、复试甚至公司同意录用，但对方却不来报到。我做这个表是因为当时有些部门招人特别苛刻，面见了10几个人，一个都谈不拢，其中一半是因为工资。我发现对于这个工资，公司给的太低了，部门经理是新来的，不敢突破，见的多，却一直谈不拢，见了面还总是催我要人。
我觉得这样下去不行，这也不是一个部门的事，然后叫下属用一个月整理了各部门的见工表，结果让几个事业部的老大主动约会，专门谈我反映的事情，并希望不同的事业部要统一标准，否则工资抠门的事业部永远招不到人。并且业务部自己也组织会议，强调难招的职位可放宽要求，工资也可以给得高一些，之后彻底解决了这个问题。
反正，在我负责HR的期间，我会不断地想：作为老板，他希望HR能提供什么数据或信息帮助他作更合理的决定？作为下属，我可以做些什么让他感觉我这个人不一样？
三、 有技能 ，展实力
我所在的公司人很多，经常搞培训。新员工的培训由HR部门的培训主管讲，老职员的培训是请香港总部的高级培训经理讲。这么多年，公司的同事都是这样一种感觉：大陆HR同事，只能做最基本的事情，比如培训老同事，只能请香港同事或者培训公司的，更不用说培训公司各部门的经理了。
我想改变这种印象，毕竟，我自己当过多年的老师，口才还可以，加上下海后我在全球知名咨询机构Thomas Group干过2年的专家助理，懂得一些管理知识，所以2007年春季，公司在要求各部门进行绩效设定时，我召集各部门主管、经理，和他们讲了1个小时的课，重点讲了目标与目的差别、长期目标与短期目标如何结合、如何使用SMART法则让下属填好目标。大家听后对我本人刮目相看，没想到我也能讲课。
这也是我后来索性出来当职业培训师的原因。毕竟，在企业讲课的次数有限，收入也有限，并且会有年龄的限制，所以后来我坚持学习，并结识了国内不少顶尖的培训师，走上了职业培训之路。
回顾今天的主题，我的经验是：
一、想要让HR部门有地位自己受到尊重，就绝不能只做勤劳但没有高度的HR，一定要成为有高度、有智慧的HR。
二、事可以少做一些，但不能不思考，更不能不学习。
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3楼 甜筒29910
一、想要让HR部门有地位自己受到尊重，就绝不能只做勤劳但没有高度的HR，一定要成为有高度、有智慧的HR。
二、事可以少做一些，但不能不思考，更不能不学习。
2楼 xuege88
老师最后的两句说到了我心里了。我这么多年都是低头做事，没看方向。
1楼 小淘气02
侯老师讲的非常到位，学习了