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有网友问刘不是：
面试时表现活泼的下属，原来是一个非常内向的人，我发现他在团队沟通、协作以及表达自己的想法时显得较为保守和谨慎。
作为他的上级，我应该如何影响比较内向的下属，如何发挥他的潜能，让他的工作表现更加出色？
下属突然“熄火”，作为上级的你，该咋办？
刘不是觉得啊，你这个领导不合格啊，原本活泼的下属，居然被你搞“熄火”了，你居然还腆着脸说，人家由外向变成内向了，又是不会搞团队沟通了，又是不会协作，你可知道，没有不好的士兵，只有愚蠢的将军。
面试时火热的小火车，入了职瞬间“熄火”，这究竟是怎么回事？这是员工梦游撞月球，还是昨天恶鬼骗走了魂魄，大概率是这位新员工对你根本不信任了，你就是个大骗子，把人家PUA进了团队，现在对人家不负责任了。
那么，该如何改变这种现状呢？
如果员工突然“熄火”了，一定是出了两种状况，一种人是钱拿的少了，一种是受委屈了，你这个大老粗的领导，心不够细，还责怪新员工不行，早晚要被新员工给整顿下去，培训新员工如同娶媳妇，不仅要把小媳妇领进门，还要教着小媳妇过日子。
新员工的“职场唤醒大会”，要唤醒什么？根本上就是唤醒新员工的工作目标，通过与下属进行沟通，结合新员工自身实际情况，与下属一起制定职业发展目标，帮助新员工重塑动力源，确保这些目标可实现、可衡量、可兑现，这其实就是一个互定目标的过程。
在这个过程中，需要与新员工进行充分沟通，帮助新员工尽快融入新环境，解决新员工在“破冰”过程中遇到的困难和问题，必要时为其提供资源、指导和各种相关培训，确保新员工能够“火力旺盛”和“蒸蒸日上”，持续让新员工感受到被领导持续重视和关心。
“职场唤醒大会”只是激励新员工实现工作目标的第一步，实际上就是给新员工解决职业目标的问题，通过帮助新员工建立职场信任关心，为其提供职场安全环境，这里其实就是一个明确期望的过程，做为领导者的你，可以明确告诉新员工的你对他有哪些期待。
在新员知晓自己当下的坐标定位和未来的目标坐标之后，就要对新员工入职引导，包括尽快熟悉公司企业文化、组织机构、红线制度和岗位SOP，帮助新员工确立确立在本企业的职业路线发展路径图，实际上交给新员工“武功秘籍”，为其进一步修炼做好准备。
接着就是采用“导师制度”，没错，你就是新员工的师傅，你现在有两种身份，你跟新员工既是师徒关心，又是同事关心，你们亦师亦友，在工作层面上是上下级，有职业分工，在个性化培训方面，你是老师，更是朋友，一对一指导，帮助新员工打通任督二脉。
导入文化、制度，训练新员工都是为了新员工达成工作目标服务的，这也是“万里长征第一步”，给员工灌输文化也好，制度也罢，不给员工激励，肯定是不行的，家里养狗养猫的朋友是知道的，给口吃的，这些小可爱才听话，才喜欢你。
对待员工也是如此，PUA的套路如果按年兑现的，估计你的管理团队非常不稳定，建议按季度兑现目标达成，最好能分解到月度上面，每月达成之后，兑现一点，每季度达成，兑现一大步，每半年达成，兑现一大片，年度目标达成，兑现一大堆，目标和兑现最好都能让新员工眼前一亮。
实际上，这里说的就是明确期望与反馈的过程，作为领导，如果要带好新员工，一定要将长期目标短期化，实际就是目标分解，形成甘特图的过程，让新员工清晰地看到自己的期待，每前进一步都有奖励，这种赋能和挑战都是实在的，唯有如此，才能增加新员工的信心。
好了，朋友们，不要刘不是再多说，如果要保证新员工具有旺盛的斗志，就需要持续激发和点赞员工的源动力，职场和帮扶新员工，扶马送一程，给予新员工参与新任务、新项目的机会，激发新员工潜能，让其在实践中得到历练和成长。
长期目标短期化，这里一定要有兑现机制，把长期目标变短，让员工踮踮脚尖都能得到收益，即让马儿跑，又能让马儿吃草，像案例中的这位领导，就不太懂绩效评估机制，只是靠刻舟求剑的面试行为，就判断新员工各种不行，显然是不科学的。
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