转眼就到四月，一波HR在群里分享工作计划。
群里有位HR分享近期准备帮公司搭建薪酬体系，并坦言在网上找了一些资料，大概的框架已经定了，但是就怕细节出现问题，所以特地来请教一下牛人，要注意哪些细节。
此话题一出，如洪水开闸，跟帖的纷纷问起她的情况，比如公司规模，为什么突然要做薪酬体系搭建等等。
“在小公司做薪酬，我劝你想开点....”坐标北京岗位经理的A君突然发言。
“没事别瞎折腾”A君又打了一行。
乍一看这消息多少有点“泼冷水”，毕竟群里都是五湖四海的HR，在中小公司做薪酬的HR并不在少数，刚刚还有意请教的那位HR这时候才缓缓打出了一个问号。
“为什么这么说呢？我们公司虽然规模小，但是老板肯放权，这次薪酬还是我主动要求做的，我想我可以做好....”
A君接着发言，接连追问了几个专业问题，包括薪酬体系建设的四个匹配度，体系管理的整体逻辑框架等，这下子，直接把提问君问楞在了当场。
“你要做薪酬体系建设，要建的是你所在企业、你个人能把得住的薪酬管理体系，而不是直接搬来一个网上高大上的，别人家大企业的规范化薪酬体系，最后结果就是东施效颦！”
听完A君这一段话，我深深感受到理想与现实之间的差距。如果你也在中小公司做HR，碰到薪酬模块，一定要量力而行。
你真正了解薪酬绩效模块吗？
有个不争的事实，那就是大企业的规范化薪酬能落地，中小公司的却很难，这也是A君为何让其“想开点别折腾”的原因，至少有两点需要HR明确：
第一，中小公司薪酬绩效难落地，薪酬HR难以设计合适的方案。
大企业因为有细致的岗位管理、资格管理、工作管理与绩效管理，能落地做好岗位工作评估、人才能力评价、工作贡献评价、薪酬内外调查。
这样才能实现薪酬的四个匹配：做到薪岗、能岗、能绩、绩薪；
但这样完善的薪酬管理体系，其执行到位情况，是居于其有着较好的人力资源管理从业者。
也就是要有配置有一定量的HR各模块业务的专业人员。才能实现在人力资源管理业务中去做岗位、人员、工作及薪酬的等价值交换的匹配工作。
这样一对比，就会发现A君说的的可谓字字在理，句句诛心了！
因为中小公司薪酬落地很难的点在于，大部分企业在成立之初都是老板直接说工资是多少就发多少，这时的薪酬其实是老板薪酬，他觉得那样业务需要主攻，就朝哪里倾斜资源。
因此，这时的HR做薪酬管理，只能说是快捷的“单功能”管理——列工资算总额。
即使很多挂着薪酬绩效主管头衔的HR，也只是停留在做制作简单的薪酬方案、绩效打分等基础阶段，没有项目经历、不具备变革专业能力，很容易被专业的问题给问住。
以OKR为例，不少一知半解的HR搭建项目过程，就容易忽视不同岗位间的素质特点，无视企业文化，就盲目实行OKR管理，导致效果收效甚微。最终，大概率还会转回去，维护现有KPI管理。
第二，薪酬绩效模块本身就具有难度。
就拿绩效来说，常见考核方式的有KPI关键绩效指标法，OKR目标与关键成果法，BSC平衡记分卡，还有比较小众的PBC个人绩效承诺等等，就知道有多考验HR薪酬绩效专业能力。
我碰见过一个做薪酬绩效的朋友，原本在房地产企业做薪酬绩效主管。由于行情不好，8月跳槽到互联网公司，将自己原来公司的制度原封不动搬到新公司。
一方面，对新公司业务不够了解，没办法提炼关键绩效指标。大刀阔斧改革动了销售人员的蛋糕，原有激励性达不到，新公司员工怨声四起。
另一方面，对产品经理、研发等技术岗位不熟悉，让部门领导制定指标。最后就是技术部门目标很容易达成，基本都是满分，流于形式。
结果可想而知了，他连试用期都没过。
尤其是对于中小企业0-5年的HR来说，虽然名义上是薪酬绩效专员，但很多人干的活是全模块的，平时很难在基础的工作事务中提升自己的薪酬能力。
那么，中小企业的HR，究竟如何开展薪酬绩效工作，才更容易成功呢？
薪酬绩效最能考验HR的硬实力
我看过很多很多大厂出来的HR去中型发展公司却遭遇碰壁，有些还是专职做薪酬绩效板块，跳槽或经历公司要求薪酬绩效变革，因为随意套用方案，动了人家的蛋糕，原有激励性达不到，最后只是流于形式...
也见过很多默默耕耘的HR职场老黄牛因为工作一成不变被市场无情淘汰，其中大部分都因为薪酬...
所以，想往互联网大厂或者往大型集团公司发展的HR，建议系统学习这项能力，掌握底层逻辑、原理以及方法论，才能更好跳到更好的平台。
各位HR一定要根据自己的定位来查漏补缺。
其实HR不怕有短板，就怕没有形成自己的知识体系，没有体系就没有办法把那些“知道”的东西用来实操。
所以，如果你想在薪酬方面大有所为，最好还是进行一次全面系统的薪酬学习，帮你彻底解决薪酬的误区和盲点，从而实现低阶到高阶的晋升。
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