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管理的目的什么？从这个维度去思考管理改进，才不至于本末倒置。
管理是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。
企业看上去发展迅猛，但快速裂变的背后很可能存在人员良莠不齐、管理混乱；企业虽然收入增长幅度很大，但利润率不一定高；企业工作氛围看上去一团和气，很可能是因为没有愿意担责……
作为HRD，不要把企业管理放在特定的环境下去寻找被掩盖的问题，我们可以多对标相关企业，总结同类企业常见的管理弊端，然后再结合企业现状来解决就可以了。
1、职责不清，互相推诿
这几乎是发展迅猛企业的通病。在企业快速发展过程中，人员成倍地增长，新岗位不断出现，原有的管理半径不断扩大……这时候部门或岗位的职责很容易出现重叠或遗漏，造成相互扯皮现象。
尤其是领导之间分工不清，下级有事不知道找谁，会造成严重的内耗，经常是问了一圈，问题还是没解决。职责不清导致的低效率，对企业的伤害非常大。
二、制度缺失，人治严重
很多企业初期都是人治，人数有限的情况下，会非常高效，但随着人员不断增长，这种人盯人的管理模式就显得鞭长莫及了。
原来的标准是口口相传，但对于一家发展处于上升势头的企业而言，没有制度就没有依据，没有标准，很多行为都可能前后矛盾。因此，从人管人到制度管人，是企业的必经之路。
三、流程管理缺失或混乱
有制度无流程，制度几乎无法落地，否则有事只能都找老总决策，中层干部必然形同虚设，也谈不上什么影响力。
企业需要形成流程闭环，人人都按这个程序办事，才能有条不紊。遇到事情在制度和流程的规范下去处理解决，才能真正执行标准，提升效率。
四、编制不清，人员臃肿
企业处于高速发展阶段，招聘环节如果把控不到位，很容易造成各部门都在要人，但没人考虑用工成本，虽然企业收入在增长，但人均产值却是下降的。
在职责明确的前提下，人资必须结合企业发展规范，做好人员编制，让人员处于合理范畴内，避免超编现象。
作为刚入职的人资，结合企业发展阶段发现问题是前提，然后才是如何解决这些问题。如果一开始方向就错了，后续做的越多错的越离谱。
如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境（制度）相抗衡，多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家。即使员工再优秀，如果公司管理模式落后，也很难真正发挥价值。
从吉尔伯特模式看，改变管理现状，就从改变环境因素切入，如何提供更多的数据支撑，如何共享信息减少沟通成本；如何用更先进的工具让工作变得简单；如何制定更好的激励政策去引导员工……
当环境因素得到改善后，管理的框架就成型了，再提升员工个人能力、态度等，才能确保真正落地，快速体现价值。
只靠财务数据（滞后性指标）去管理公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功，因此不要太依赖数据分析。我们要在滞后性指标中找到先导性指标，管理的方向才会更清晰，改善的方向对了，我们才能持续进步。
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1楼 red wan
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1楼 red wan
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