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有网友问刘不是：
在绩效管理方面，和下属的绩效面谈很顺利，但当她偶然知道她的绩效评分在部门中最低后，第二天就来找我提离职了。
这种情形我已经是第二次遇到了，其实他们的得分较低，只是和其他同事相比，我认为他们还有需要提升的地方。
但员工不这样想，会认为绩效评分低，就代表上级对他不认可，他的公司也就没什么机会了。所以，为了不打击员工积极性，是不是不应该给员工打低分，该咋办？
绩效谈判本来是一件好事，本意就是明确、具体地向员工传达其工作表现的评估结果，既包括优点也涵盖需要改进的地方，同时与员工一起设定下一阶段的工作目标和职业发展规划，确保这些目标既有挑战性又可实现。对于低绩效员工而言，明确告知员工其工作中的亮点与不足，确保双方对绩效结果有共同的理解，根本上就是为了绩效改善。
这里有三个问题需要进行解决：
绩效谈判的核心目的之一确实是增强员工的归属感，促进其与组织的紧密联系，而不是让员工感到被排斥或担忧失去工作。这是一种积极且建设性的工作交流，在面谈开始时，强调这次对话的目的是为了支持员工的成长和发展，而不是批评或惩罚。确保交流在一个无压力、保密的环境下进行。可以从员工的优点和近期的成功案例谈起，肯定其贡献和价值，为接下来可能涉及的改进建议铺垫正面基调。HR可以提供具体实例来支撑你的评价，避免模糊或泛泛的评论，这样员工更容易接受并理解需要改进的具体方向。
当然了，绩效谈判是一种双向沟通，鼓励员工表达自己的看法、感受和面临的挑战，认真倾听并给予反馈，让员工感受到他们的声音被重视。可以与绩效谈判的员工一起制定实际可行的改进目标和行动计划，确保员工对目标的认同感和参与感，同时提供必要的资源和支持，清晰地向员工展示其职业发展路径和晋升机会，强调绩效改进对于个人职业成长的重要性，增加其动力。面谈结束后，定期检查员工的进展，提供必要的指导和鼓励，展现组织对员工持续成长的承诺。对于任何进步和成就，即使是很小的，也要及时给予认可和奖励，增强员工的成就感和归属感。
绩效谈判是一个旨在促进员工个人成长、提升团队效能及增强组织凝聚力的重要过程。在这一过程中，识别影响绩效的问题并探讨优化方案，同时为员工提供必要的资源和支持。首先，就是细致的准备与数据分析，在谈判前，汇总员工的绩效数据，包括关键指标完成情况、项目成果、客户反馈等，确保评价的客观性和准确性。绩效面谈的数据一定要基于数据，分析绩效不佳的具体原因，可能是技能不足、目标设定不合理、团队合作问题、资源分配不当或是外部环境因素等。同时，营造一个非评判性的沟通氛围，鼓励员工分享自己的观点和遇到的困难，确保双方信息的透明和对等。
既然是绩效谈判，那就容许员工有一定的讨价还价空间，这里就是一个共同探讨优化方案的过程，与员工一起明确改进的方向和具体目标，确保这些目标既有挑战性又可实现，且双方对此有共同的认同，基于问题的根源，共同探讨并制定个性化的改进计划，这可能涉及技能培训、工作流程调整、团队重组等。另外，就是给低绩效的员工提供资源与支持，根据改进计划，明确公司将提供哪些资源，如培训课程、导师辅导、工作工具升级、时间调整等。另外，设定定期的检查点，跟踪进展，提供反馈和必要的调整，确保员工在改进道路上得到持续的支持和指导。必要时，扶翼激励机制，让低绩效员工眼前一亮，能够赚到钱。
绩效谈判的核心目标之一是通过积极的沟通与合作，帮助员工认识到自身的潜力，提升其工作表现，同时增强其对组织的归属感和信心。针对低绩效员工，正确的策略和方法，能够避免员工感到被抛弃或放逐而做出错误判断。在会谈开始时，强调谈话的目的是为了共同探讨如何帮助员工成长和成功，而非单纯的指责或评判，表达对员工价值的认可，信任的基调很重要，以及对他们未来进步的信心。提供具体、有建设性的反馈，指出绩效不足之处的同时，也要肯定员工的努力和取得的任何进步。使用“情境-行为-影响”（SBI）模型来结构化反馈，即描述发生的情境、员工的具体行为及其产生的影响，这样可以减少防御性反应。
与员工一起制定SMART（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）目标，确保这些目标既有挑战性又实际可行。让员工参与到目标设定的过程中，可以增强他们对目标的认同感和责任感。询问员工认为需要哪些资源或支持才能达成目标，并探讨组织如何提供帮助，如培训、辅导、时间管理工具或团队协作的改善等。根据设定的目标，与员工一起制定详细的行动计划，明确每一步的行动、责任人和完成时间。这有助于员工清晰地看到前进的方向和步骤。设立定期检查点，及时跟进员工的进展，提供正向反馈和必要的调整建议。强调这是一个持续的过程，组织始终站在员工身后，支持他们的成长。
绩效面谈根本上就是强化正面激励，哪怕是低绩效员工，对于他们的任何进步，无论大小，都要给予正面认可，多强调积极性一面，将原本可能引起负面情绪的绩效谈判，转变为一个激励员工、促进个人成长和团队凝聚的正面经历，关键在于传达出组织对每位员工价值的重视，并致力于为每个人提供成长和成功的机会。
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1楼 我就是窝囊会
绩效谈判是一个旨在促进员工个人成长、提升团队效能及增强组织凝聚力的重要过程。在这一过程中，识别影响绩效的问题并探讨优化方案，同时为员工提供必要的资源和支持。首先，就是细致的准备与数据分析，在谈判前，汇总员工的绩效数据，包括关键指标完成情况、项目成果、客户反馈等，确保评价的客观性和准确性。
5楼 调皮重重
提供具体、有建设性的反馈，指出绩效不足之处的同时，也要肯定员工的努力和取得的任何进步。使用“情境-行为-影响”（SBI）模型来结构化反馈，即描述发生的情境、员工的具体行为及其产生的影响，这样可以减少防御性反应。
4楼 春泰克1号
3楼 不一样的霓凰
2楼 梁老师走江湖
用事实说话，杜绝以偏概全 绩效结果仅代表员工近期工作任务完成的状态，不能无限放大，绩效分值高低起伏是很正常的事情。毕竟每项工作的完成会受到多重因素的影响（个人应对阶段性不同工作的能力、情绪、部门或岗位间的配合等等），首先分析影响本月绩效的客观因素和主观因素分别是什么？以工作记录或事实为依据，避免主观评价，让员工感觉公平公正，同时要就事论事，一件事情出错不代表所有这一类的时间都会犯错，杜绝以偏概全。
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1楼 我就是窝囊会
绩效谈判是一个旨在促进员工个人成长、提升团队效能及增强组织凝聚力的重要过程。在这一过程中，识别影响绩效的问题并探讨优化方案，同时为员工提供必要的资源和支持。首先，就是细致的准备与数据分析，在谈判前，汇总员工的绩效数据，包括关键指标完成情况、项目成果、客户反馈等，确保评价的客观性和准确性。
5楼 调皮重重
提供具体、有建设性的反馈，指出绩效不足之处的同时，也要肯定员工的努力和取得的任何进步。使用“情境-行为-影响”（SBI）模型来结构化反馈，即描述发生的情境、员工的具体行为及其产生的影响，这样可以减少防御性反应。
4楼 春泰克1号
与员工一起制定SMART（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）目标，确保这些目标既有挑战性又实际可行。让员工参与到目标设定的过程中，可以增强他们对目标的认同感和责任感。询问员工认为需要哪些资源或支持才能达成目标，并探讨组织如何提供帮助，如培训、辅导、时间管理工具或团队协作的改善等。根据设定的目标，与员工一起制定详细的行动计划，明确每一步的行动、责任人和完成时间。这有助于员工清晰地看到前进的方向和步骤。设立定期检查点，及时跟进员工的进展，提供正向反馈和必要的调整建议。强调这是一个持续的过程，组织始终站在员工身后，支持他们的成长。
3楼 不一样的霓凰
绩效面谈根本上就是强化正面激励，哪怕是低绩效员工，对于他们的任何进步，无论大小，都要给予正面认可，多强调积极性一面，将原本可能引起负面情绪的绩效谈判，转变为一个激励员工、促进个人成长和团队凝聚的正面经历，关键在于传达出组织对每位员工价值的重视，并致力于为每个人提供成长和成功的机会。
2楼 梁老师走江湖
用事实说话，杜绝以偏概全
绩效结果仅代表员工近期工作任务完成的状态，不能无限放大，绩效分值高低起伏是很正常的事情。毕竟每项工作的完成会受到多重因素的影响（个人应对阶段性不同工作的能力、情绪、部门或岗位间的配合等等），首先分析影响本月绩效的客观因素和主观因素分别是什么？以工作记录或事实为依据，避免主观评价，让员工感觉公平公正，同时要就事论事，一件事情出错不代表所有这一类的时间都会犯错，杜绝以偏概全。