摘要:绩效谈判本来是一件好事,本意就是明确、具体地向员工传达其工作表现的评估结果,既包括优点也涵盖需要改进的地方,同时与员工一起设定下一阶段的工作目标和职业发展规划,确保这些目标既有挑战性又可实现。对于低绩效员工而言,明确告知员工其工作中的亮点与不足,确保双方对绩效结果有共同的理解,根本上就是为了绩效改善。
有网友问刘不是:
在绩效管理方面,和下属的绩效面谈很顺利,但当她偶然知道她的绩效评分在部门中最低后,第二天就来找我提离职了。
这种情形我已经是第二次遇到了,其实他们的得分较低,只是和其他同事相比,我认为他们还有需要提升的地方。
但员工不这样想,会认为绩效评分低,就代表上级对他不认可,他的公司也就没什么机会了。所以,为了不打击员工积极性,是不是不应该给员工打低分,该咋办?
绩效面谈可不是谈走低绩效员工
绩效谈判本来是一件好事,本意就是明确、具体地向员工传达其工作表现的评估结果,既包括优点也涵盖需要改进的地方,同时与员工一起设定下一阶段的工作目标和职业发展规划,确保这些目标既有挑战性又可实现。对于低绩效员工而言,明确告知员工其工作中的亮点与不足,确保双方对绩效结果有共同的理解,根本上就是为了绩效改善。
这里有三个问题需要进行解决:
第一,绩效谈判,是为了增强员工的归属感,而不是让员工徒增排斥感和打包走路的感觉。
绩效谈判的核心目的之一确实是增强员工的归属感,促进其与组织的紧密联系,而不是让员工感到被排斥或担忧失去工作。这是一种积极且建设性的工作交流,在面谈开始时,强调这次对话的目的是为了支持员工的成长和发展,而不是批评或惩罚。确保交流在一个无压力、保密的环境下进行。可以从员工的优点和近期的成功案例谈起,肯定其贡献和价值,为接下来可能涉及的改进建议铺垫正面基调。HR可以提供具体实例来支撑你的评价,避免模糊或泛泛的评论,这样员工更容易接受并理解需要改进的具体方向。
当然了,绩效谈判是一种双向沟通,鼓励员工表达自己的看法、感受和面临的挑战,认真倾听并给予反馈,让员工感受到他们的声音被重视。可以与绩效谈判的员工一起制定实际可行的改进目标和行动计划,确保员工对目标的认同感和参与感,同时提供必要的资源和支持,清晰地向员工展示其职业发展路径和晋升机会,强调绩效改进对于个人职业成长的重要性,增加其动力。面谈结束后,定期检查员工的进展,提供必要的指导和鼓励,展现组织对员工持续成长的承诺。对于任何进步和成就,即使是很小的,也要及时给予认可和奖励,增强员工的成就感和归属感。
第二,绩效谈判,识别影响绩效的问题所在,探讨优化方案,为员工提供必要资源和支持。
绩效谈判是一个旨在促进员工个人成长、提升团队效能及增强组织凝聚力的重要过程。在这一过程中,识别影响绩效的问题并探讨优化方案,同时为员工提供必要的资源和支持。首先,就是细致的准备与数据分析,在谈判前,汇总员工的绩效数据,包括关键指标完成情况、项目成果、客户反馈等,确保评价的客观性和准确性。绩效面谈的数据一定要基于数据,分析绩效不佳的具体原因,可能是技能不足、目标设定不合理、团队合作问题、资源分配不当或是外部环境因素等。同时,营造一个非评判性的沟通氛围,鼓励员工分享自己的观点和遇到的困难,确保双方信息的透明和对等。
既然是绩效谈判,那就容许员工有一定的讨价还价空间,这里就是一个共同探讨优化方案的过程,与员工一起明确改进的方向和具体目标,确保这些目标既有挑战性又可实现,且双方对此有共同的认同,基于问题的根源,共同探讨并制定个性化的改进计划,这可能涉及技能培训、工作流程调整、团队重组等。另外,就是给低绩效的员工提供资源与支持,根据改进计划,明确公司将提供哪些资源,如培训课程、导师辅导、工作工具升级、时间调整等。另外,设定定期的检查点,跟踪进展,提供反馈和必要的调整,确保员工在改进道路上得到持续的支持和指导。必要时,扶翼激励机制,让低绩效员工眼前一亮,能够赚到钱。
第三,绩效谈判,增强员工信心与期望,而不是抛弃和放逐低绩效员工。
绩效谈判的核心目标之一是通过积极的沟通与合作,帮助员工认识到自身的潜力,提升其工作表现,同时增强其对组织的归属感和信心。针对低绩效员工,正确的策略和方法,能够避免员工感到被抛弃或放逐而做出错误判断。在会谈开始时,强调谈话的目的是为了共同探讨如何帮助员工成长和成功,而非单纯的指责或评判,表达对员工价值的认可,信任的基调很重要,以及对他们未来进步的信心。提供具体、有建设性的反馈,指出绩效不足之处的同时,也要肯定员工的努力和取得的任何进步。使用“情境-行为-影响”(SBI)模型来结构化反馈,即描述发生的情境、员工的具体行为及其产生的影响,这样可以减少防御性反应。
与员工一起制定SMART(具体、可衡量、可达成、相关性、时限性)目标,确保这些目标既有挑战性又实际可行。让员工参与到目标设定的过程中,可以增强他们对目标的认同感和责任感。询问员工认为需要哪些资源或支持才能达成目标,并探讨组织如何提供帮助,如培训、辅导、时间管理工具或团队协作的改善等。根据设定的目标,与员工一起制定详细的行动计划,明确每一步的行动、责任人和完成时间。这有助于员工清晰地看到前进的方向和步骤。设立定期检查点,及时跟进员工的进展,提供正向反馈和必要的调整建议。强调这是一个持续的过程,组织始终站在员工身后,支持他们的成长。
总之
绩效面谈根本上就是强化正面激励,哪怕是低绩效员工,对于他们的任何进步,无论大小,都要给予正面认可,多强调积极性一面,将原本可能引起负面情绪的绩效谈判,转变为一个激励员工、促进个人成长和团队凝聚的正面经历,关键在于传达出组织对每位员工价值的重视,并致力于为每个人提供成长和成功的机会。
1楼 我就是窝囊会
绩效谈判是一个旨在促进员工个人成长、提升团队效能及增强组织凝聚力的重要过程。在这一过程中,识别影响绩效的问题并探讨优化方案,同时为员工提供必要的资源和支持。首先,就是细致的准备与数据分析,在谈判前,汇总员工的绩效数据,包括关键指标完成情况、项目成果、客户反馈等,确保评价的客观性和准确性。
5楼 调皮重重
提供具体、有建设性的反馈,指出绩效不足之处的同时,也要肯定员工的努力和取得的任何进步。使用“情境-行为-影响”(SBI)模型来结构化反馈,即描述发生的情境、员工的具体行为及其产生的影响,这样可以减少防御性反应。
4楼 春泰克1号
与员工一起制定SMART(具体、可衡量、可达成、相关性、时限性)目标,确保这些目标既有挑战性又实际可行。让员工参与到目标设定的过程中,可以增强他们对目标的认同感和责任感。询问员工认为需要哪些资源或支持才能达成目标,并探讨组织如何提供帮助,如培训、辅导、时间管理工具或团队协作的改善等。根据设定的目标,与员工一起制定详细的行动计划,明确每一步的行动、责任人和完成时间。这有助于员工清晰地看到前进的方向和步骤。设立定期检查点,及时跟进员工的进展,提供正向反馈和必要的调整建议。强调这是一个持续的过程,组织始终站在员工身后,支持他们的成长。
3楼 不一样的霓凰
绩效面谈根本上就是强化正面激励,哪怕是低绩效员工,对于他们的任何进步,无论大小,都要给予正面认可,多强调积极性一面,将原本可能引起负面情绪的绩效谈判,转变为一个激励员工、促进个人成长和团队凝聚的正面经历,关键在于传达出组织对每位员工价值的重视,并致力于为每个人提供成长和成功的机会。
2楼 梁老师走江湖
用事实说话,杜绝以偏概全
绩效结果仅代表员工近期工作任务完成的状态,不能无限放大,绩效分值高低起伏是很正常的事情。毕竟每项工作的完成会受到多重因素的影响(个人应对阶段性不同工作的能力、情绪、部门或岗位间的配合等等),首先分析影响本月绩效的客观因素和主观因素分别是什么?以工作记录或事实为依据,避免主观评价,让员工感觉公平公正,同时要就事论事,一件事情出错不代表所有这一类的时间都会犯错,杜绝以偏概全。