摘要：提升企业管理水平，不是提出几个方案就可以实施的，更不是只提出HR的创新方案，毕竟企业各部门工作需要协同，才可能收到效果的，否则就是对旧管理的单方面片面冲击，得到的批评/抵触/抗拒更多，要么成立创新小组，要么请第三方咨询机构，要么如“千里之堤，溃于蚁穴”一般从个别部门或小组试点开始再逐渐扩及其他部门。
先在自己身上试试吧
正如题主所言：不少老板希望提升管理水平，但面对不少方案和建议，却不置可否，这让建议者不好办啊。
面对这种情况，可以这样来思考：
1，明白“老板咋想”
为啥老板迟迟没有反馈？
不能简单的认为“只有心动，没有行动”，更不能认为老板只是“逗自己玩儿”。如果我们换到老板角度，多半会想到：
1）影响效益不
毕竟任何“变动”都是牵一发而动全身的事情，现在企业的效益还不错，技术也在同行领先，如果因为想提升管理水平，而影响到效益和技术，那还是不划算的啊，有没有既提升管理也不影响效益/技术的鱼和熊掌都可以兼得的稳妥办法呢。这就是老板迟疑的最重要原因，毕竟谁也不能告诉他有这种办法，他也自己无法说服自己哪种办法是最好的，毕竟不能拿效益和技术来开玩笑和试一试啊。
2）方案对路了吗
老板认为“过时管理模式”和“员工老龄化”制约了企业发展，题主提的绩效薪酬人才建设等方案，对路吗，会有效果吗，会不会引起反感呢，老板提不出反对和不同意见，但也说不准这些方案会收到什么效果，所以就没办法反馈给题主了。
3）其他方面呢
制约企业发展的这两大方面，难道只需要HR方面的方案就可以吗，难道不需要其他部门或方面的协同变化吗，又该如何协同呢。比如：营销/财务/售后服务/技术创新/制造环节等。只有一部分或个别环节创新，能行吗？
4）会影响关键人员吗
这些方案，一旦试行或实施，对现有骨干员工的待遇/积极性/业绩认可度等，会影响和动摇吗，如果影响到他们的利益，哪怕是一丁点，恐怕都会有不小的反应啊，又该有什么恰当的办法应对呢，如果处理不好，他们怠工或者离职，对企业的影响就大了。
2，不应单打一
通过前面的分析，仅仅是HR的创新或改革方案，老板是难以批准实施的，即使实施，对制约企业发展的影响也十分有限，而且还不容易得到其他部门或管理人员的协同。
所以，任何管理提升，都应是企业各部门协同一致的事情，不应是某个部门或环节或系统的独自工作，所以，系统性和长期性就是其两个重要特点。
于是，在公司层面成立管理改善小组就非常必要，老板任组长，各部门负责人任组员，各副总任副组长，按照项目制的方式来推进；或者引进外部第三方咨询机构来全盘长期的进行。
这样的系统性事情，如果由内部某个部门牵头来搞，是很不容易成功的：一是各部门相互之间过于熟悉，完全可能出现互不认账的情况；二是各部门都有自己平时的繁忙工作，难以抽出较多时间来专门投入；三是专业性影响，一般来讲，由某个部门来承担或牵头组织这样的大项目，在专业上/全盘上是难以把控的。
3，明白提升过程
提升管理水平，并不是提出一两个或者多个改革方案就可以的，这是一个比较复杂的过程：
前期对存在问题的深入调研，包括问询/问卷/案例/同行比较等，需要一大把时间和精力，不是简单的凭感觉或几个管理人员的看法就下结论的。
中远期目标？企业管理水平到底提升到什么程度，近/中/远期目标是什么，有哪些量化或定性的指标，如何来界这些指标就是对企业合理的，可操作性如何，有没有虚高或过低的情况，在同行或本地区处于什么水平。
细化制约？老板认为管理模式和员工老龄化制约了企业发展，那么，旧管理模式是什么，在哪些方面如何体现出来，新的模式是什么，是一下子全盘否定，还是逐个改善；老龄化，老到什么程度了，平均大了几岁，各个部门或岗位的分布情况如何，年轻化到什么程度就合理了，有实施年轻化的条件和后备人员可能性吗，怎么一步步推进，还有没有其他方面也是制约因素呢。
方案协同性？提升管理水平，离不开“人机料法环”多个方面齐头并进，各个方面的方案和推进点/时间控制等，各方面又如何协调，没有强有力的小组领导，或者专业性很强的咨询机构，是无法完成的，或者说是难以收到效果的。
过程控制？改革创新嘛，过程的各种事项，事先设计或预想得再好再多，都会有突发的新事情新情况出现，或影响进程，或给正常经营工作带来负面，或人为阻碍，或客户看法等，都需要定期或不定期召开协调会，既掌握和控制好各计划工作的时间节点，更要协调好各项工作的协同性。
坚持到底？任何创新或改革，都注定不是一帆风顺的，都会遇到许多困难和问题，也都会对既有制度/效益/技术等带来一定程度的影响，如何兼顾，如何保持平常心继续坚持推进改革，这是非常考验老板的定力和决心，稍有动摇，改革创新就会前功尽弃，这时，就可能将一些板子打到某些“改革急先锋”头上，大家说冤不冤啊。
4，自己伸出脖子吧
新方案好不好，有效果没有，过程中会遇到哪些问题，没试之前，谁也说不准。
为了让老板更放心，或者说对既有技术和效益影响更小，在没有准备考虑成立企业创新小组或请第三方咨询机构的情况下，题主又想将自己提出的方案落地，可以这样给老板建议：
先与老板多次商讨方案的合理性，多次进行完善与修改；然后拿HR部门来试刀，不找别人，就只让HR先行先试，当然也可以在公司级会议上提出来，如果有其他部门愿意先试的，也可以加进来；双方案并行，在试行新方案时，旧方案也可以并行实施，如果新方案收到的效果更好，就采用新方案的结果，如果新方案实施不理想，就采用旧方案，或者综合两个方案的各自优点来采纳。
然后总结实施过程中的不足和需要优化的地方，再在HR部门施行一两个月，待到基本没有什么较大的问题点时，再在公司级会议上拿出来讨论，进一步扩展到财务或其他职能部门，营销/技术/制造等部门暂不列入，等职能部门施行一两个月，进一步完善方案后，再按照一个季度新推进一个新部门的步骤前行，不宜一下子将剩下的所有部门全部一起推进，防止出现未预想到的问题出现。
旧东西，虽然有这样那样的问题，但毕竟运行了那么久，大家都习惯了，也起到了不少的作用，想改动，大家思想和行为上都要重新适应，会产生天然的抵触情绪，适应新东西并不是那么容易的，况且新东西能不能产生效果，也未可知啊，如果因为采用新东西而让企业受到较大影响，恐怕是不适合的。
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5楼 red wan
感谢分享！！！
4楼 颜婉38239
老板的思维很多时候也是固定的，还是要先看老板想要什么样的，再看适不适合推行
3楼 万广生
HR这个岗位相对特殊，关键时候是老板的发声桶，不关键的时候是背锅侠，所以HR应跳出老板与员工影响范畴，因为你站在老板角度员工不同意，站在员工角度老板不同意，最后里外不是人，HR应该深刻领会老板意图，并充分调研员工想法，并将老板意图与员工想法做充分的结合，将老板意图转化员工可接受的语言和方案，将员工想法充分考量并结合老板意图形成新的方案，与老板沟通确定，再行执行，切勿上来就变，最后只能背锅。
2楼 伊库雅
前期对存在问题的深入调研，包括问询/问卷/案例/同行比较等。
确实是经营角度去看痛点才能是妙药
1楼 豆豆发芽了
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