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有网友问刘不是：
近日，有关京东内部考勤调整、午休时间缩短、人员优化等一系列变动引发了关注。有报道称，京东管理层反思了过去数年间公司在管理上出现的失误，承认京东集团体系存在“大企业病”。
与此同时，阿里巴巴发布2024财年年报，蔡崇信、吴泳铭在联合署名致股东信中坦诚写道：在过去的25年里，阿里巴巴经历了不断成长，也出现了一些“大公司病”的症状。
那么，阿里巴巴和京东都说自己患了“大企业病”，能请刘老师谈谈对“大企业病”的理解吗？
昨天跟朋友们聊到“大企业病”，往往很多人都回答得不得法，不知道什么叫“大企业病”，因此不得已，才写文章，跟大家絮叨一下，解疑答惑谈不上，只能算是抛砖引玉，给大家就这么简单地引导一下。
"大企业病"，又称为“企业帕金森症”，其实就是一种“组织运动障碍症”。企业发展到了一定程度，就会出现这种管理之怪现象，以往都是管理上千人的企业才会出现这样的问题，如今动辄几百人的企业，也会犯这种病了。
从组织架构上说，"大企业病"通常的特点就是机构臃肿、决策缓慢，企业内部部门和职位设置过多，领导多，层级复杂，导致决策链条拉长，过程太多，信息传递效率降低，传导效率低下，浪费管理成本，却不一定带来相应的效率提升。
从创新机制上说，“大企业病”的表现就是创新不足、官僚文化，随着企业规模的扩大，内部流程和规章制度趋于固化，抑制员工的创新意识和灵活性，新想法和创意难以快速转化为实际行动，注重形式和规则超过实质成效，影响效率和协作。
从人才建设上说，“大企业病”还有一种特点，那就是人才流失、激励机失效，有能力者离开、无能者留下，优秀人才跳槽寻找晋升通道，优秀者的个人贡献难以被充分认可而选择离开。同时，复杂的等级制度可能导致激励机制失效，员工成为“丧尸”。
咱们有亲友到医院做过手术的朋友都应该知道，手术之前，可是要先进行消炎和止痛的。主要是为了保护周围组织、降低感染风险，在某些手术如阑尾炎、肾脏结石手术中，术前炎症特别重要，因为周围的炎症可能导致组织粘连，增加手术难度，甚至可能损伤周围器官。
那么如何对患上“大企业病”的组织进行消炎呢？停止组织增生或裂变、缩短合并流程这是两个常用的方法，如果外部经济形势不好，就要停止组织增生或裂变工作了，能兼职的尽量兼职。同时，审查并简化内部流程，消除不必要的繁文缛节，让流程制度支持业务发展。
还有一个方法进行“止痛”，比如采取临时性措施、透明化管理，对于已经显现的症状，如员工士气低落或市场响应迟缓，可以采取短期激励措施，如团建活动或市场促销活动，来快速提振。同时，增加运营透明度，让员工知晓变革方向和进度，减少不确定性和惰性。
根治“大企业病”其实有很多方法，归根到底还是要从源头抓起，“大企业病”的源头是业务管理，对待客户是否灵敏，刘不是近期去了一家3000人左右的服装企业做咨询，发现他们的症状就是业务动脉僵化，客户反应不灵敏。客户导向、客户服务就是必须的突破点。
围绕客户订单的源头做组织扁平化管理、流程精益管理是必由之路，减少管理层次，增加管理幅度，打通决策流，持续识别并消除等待的浪费，简化工作流程，提高价值流效率。尽量利用ERP、AI信息技术自动化常规任务，提升工作效率，减少人为错误。
刘不是经常说，企业就是人和止的组合，人和止构成了企业的“企”字。治疗“大企业病”，根本上说，还是以人为本。绩效与激励机制、人才培养非常是一个双响炮，合理的绩效评估体系、有竞争力的激励措施、完善的培训体系和职业发展路径，才能系统化地激发员工。
现在不仅是大企业当中，就连一些发展中的中小企业也开始患“大企业病”了，反正就是随着企业规模越扩大、管理效率越低下、组织结构越僵化、越没有创新能力，“大企业病”就是一种管理综合症，让企业健康的肌体遭受组织障碍。
部门间壁垒增多，信息不对称，沟通障碍，人浮于事，协作难度加大，影响整体的运行效率和团队合作精神，企业老板可能过于专注于内部流程和结构，而忽视了对客户需求的快速响应和服务质量的持续改进，治错病了，方向调理坏了，"大企业病"反而越治越严重。
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2楼 我就是窝囊会
看了那么多篇，也就这篇写到点子上了。
5楼 调皮重重
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3楼 樱桃小丸子37417
谢谢分享，学习了！
1楼 温情
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2楼 我就是窝囊会
看了那么多篇，也就这篇写到点子上了。
5楼 调皮重重
那么如何对患上“大企业病”的组织进行消炎呢？停止组织增生或裂变、缩短合并流程这是两个常用的方法，如果外部经济形势不好，就要停止组织增生或裂变工作了，能兼职的尽量兼职。同时，审查并简化内部流程，消除不必要的繁文缛节，让流程制度支持业务发展。
4楼 春泰克1号
根治“大企业病”其实有很多方法，归根到底还是要从源头抓起，“大企业病”的源头是业务管理，对待客户是否灵敏，刘不是近期去了一家3000人左右的服装企业做咨询，发现他们的症状就是业务动脉僵化，客户反应不灵敏。客户导向、客户服务就是必须的突破点。
3楼 樱桃小丸子37417
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