培训管理者也必须会做人才盘点！

在#60天培训总监岗位知识体系搭建挑战计划#的内容中，大部分的分享都侧重于事，职业素养是事，专业阶段项目设计运营是事，项目教材开发、课程开发、经验萃取、课程设计、课堂呈现这些可以归于料，后面的管理、组织及战略运营都是侧重于事，真正对于人的部分很少，但是当事已定的情况下，更为重要的是找对人。

所以，对于管理者来说，尤其是CEO来说，定方向，找人就是首要的任务，也是核心的任务。定好方向，明确出来要做什么，找合适的人来做就行，达到人岗匹配让人效最大化。

那么作为培训管理者，我们在企业管理的是人才，做的是人才培养，人才培养是个系统工程，不可能依靠培训管理人员一个人一个部门独立操作实现人才满足业务需要，我们要充分利用组织内外部的资源，来为组织培养更多的人员，达到人岗匹配，推动组织目标的达成。

而要想充分的利用内外部的资源，核心就在于我们对资源的盘点，而资源的盘点核心是对人员的盘点，尤其是对组织内部的人才进行盘点是达成人岗匹配的重要途径。

同时，人才盘点也是我们培训项目来源的一种方式，因为人才盘点基于战略规划、组织盘点，人才的需求规划，在战略的要求之下做人才盘点，能快速锁定人才的缺口，包含数量和质量的缺口，而人才盘点结果中的问题，就是我们培训项目的来源。

关于人才盘点，在挑战计划的19节课程中我们已经分享过了，但是我想给大家分享两本书籍《人才盘点——判处人效和利润》和《人才盘点——创建人才驱动型组织》，结合这两本书我们可以更加全面深刻的了解人才盘点的作用和操作要点。

两本书都有提到未来中国企业的发展会更加注重对于人才的管理，因为外部的市场环境在变化，原来我们处于高速增长的时代，疫情之后，增长的速度在放缓，有些企业接下来的市场处于存量时代，那么这个时候对于企业的高效运营要求就极高了；外部市场增长缓慢或者无法增长，更大的更高速度的开源出现问题，为了利润空间，为了企业更好的发展，就会非常考验节流，而节流就意味着要提高内部运营的效率，内部人才的管理至关重要。

想要对人才管理，必须要非常清楚我们需要怎样的人才，我们有怎样的人才，这些人才要如何高效的管理，来帮助企业降本增效，帮助企业在现有的市场中战胜竞争对手，活下去，持续的活下去。

我们需要怎样的人才，需要对战略解码，对组织进行盘点，对人才进行规划，明确人才需求的各项标准；

我们有怎样的人才，就需要我们对现有的人才进行充分的盘点，根据我们的需求针对性的去盘点，盘点之后，我们现有的人才地图就出来了，这个时候我们就能非常直观的看到我们的人才结构，人才匹配度是怎样的；

有了人才盘点的结果，我们才能有管理人才，让人才与战略需求匹配的差距解决方案；所以人才盘点不是目的，人才盘点后对于结果的管理才是我们要做的事情，让人才与战略需求匹配，人效最大化才是目的！

两本人才盘点的书籍，我建议大家都看一看，两本书籍各有各自的特点：两本书籍都有对于人才盘点重要性的说明，同时在底层逻辑上是相通的，都是从战略需要出发，找人才差距，驱动战略目标达成；区别在于《创建人才驱动型组织》对于人才盘点的操作流程上的内容不多，更多的是个案，各个企业运用不同的方式进行人才盘点，并且运用人才盘点的结果，也就是说人才盘点的形式是多样的，关键在于如何去做，做了如何运用结果；而《盘出人效和利润》这本书对于战略型人才盘点梳理出了非常详实的操作步骤和操作要点，同时对于人才盘点结果的各个方面运用也给出了非常全面的解读，更像是一本工具书和操作手册。

而我们今天的分享的核心内容来源于《人才盘点——盘出人效和利润》里面人才盘点模型，也就是人才盘点的6步骤，这一部分是人才盘点的核心，对于人才盘点结果的运用，我建议大家一定要看看原书，尤其是作为HR来说，一定要读一读这本书。

这个人才盘点模型包含为提升人效、创造组织价值、达成成果的人才盘点所需的全部实施路径和内容。

人才盘点模型以提升人效为目的需要从战略与组织的视角导入人才盘点的需求。战略与组织分析作为启动人才盘点程度的输入项，指引盘点工作的开展，直接决定人才盘点准确度。因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里。

1.战略与组织分析

对于战略的梳理包含了8个步骤：市场洞察、发现优势、共启愿景、明确战略、寻找差距、制定关键举措、确定指标、指标分解，核心就是战略制定、战略盘点、战略解码。

组织分析就是基于战略实现的需要，分析公司需要具备和提升的组织能力，审视目前组织架构、岗位设置对战略的承接力和支撑力如何。通常组织分析主要包括组织能力分析、治理架构分析、层级结构分析、职能设置分析等。

组织能力分析：为匹配未来战略实现，当下组织应该具备的技术、市场等关键能力是否到位，以及具备哪些优势或不足？

治理架构分析：企业所有权和经营权在企业经营中的分配情况如何？治理架构是否合理、完善？

层级结构分析：纵向管理层级有多少？层级是否过多或过少？信息传达和决策是否高效？是否存在管理的错位现象？

职能设置分析：部门和岗位的设置，特别是战略实现的关键部门、关键岗位设置是否有缺陷？部门的权责衔接和协作如何？

简要来讲，就是组织架构的设计是否能够保证以客户为导向，并且运营效率极高；其次是整个设计对于员工来说，是否有望？能够有效晋升，激发员工的成长欲望；再次是权责是否分明，能否高效协作；

这一步的动作仅仅依靠HR，很难完成，即便是企业内部自己做，也有很大的难度，建议有条件的企业，找外部的专业机构来做。实在不行，高层管理人员和一把手，一定要自己会进行战略分析、战略解码、组织架构设计。

2.人才需求规划

人才需求规划就是一种以发展为导向的人才需求分析，明确未来对人才的需求目标，它如同衡量标尺，洞察目前组织人才状况的优劣，进而有方向性地进行调整，它是人才盘点具体实施的基础。

人才需求规划工作的成果主要是确定未来人才数量和人才质量的需要。人才数量规划即明确组织需要多少合适的人，其输出结果一般是岗位编制标准，同时包含人才数量结构的合理性；人才质量规划即明确组织需要什么样能力的人，其输出结果一般是素质能力标准，同时包含达到合格人才质量标准的人员分布是怎样的。

3.人才数量盘点

只有用公司现有人才的数量与公司需要的人才数量进行对比找出差距，才能更好地缩短差距，满足业务与组织发展的需要，因此对人才数量的盘点至关重要。

人才数量盘点是指对现有人员从不同维度进行人效分析和基础分析，并对照人才数量规划找出差距，看其能否支撑和适应组织未来发展需要。

人效分析：相关指标包括人均净利润、人均销售额、单位人工成本产出效率，以及驱动人效的人员敬业度、管理人员晋升比率、关键岗位人才离职率等。用直观的数据反映人才数量的健康度，确立人才数量现状的预警值。

基础分析：相关指标包括人员总数、人员性别比例、年龄分布、司龄分布、学历分布、职级分布、职类分布、地域分布、管理幅度统计、前中后台分布、员工流失率统计等。基础分析可以判断人才数量在不同维度的结构是否合理。

4.人才质量盘点

所谓人才质量盘点是指对照公司各层级、各类别人员需要具备的业绩和素质标准，对公司现有人员的素质能力、业绩乃至潜力状况进行评价，通过统计和分析，对照人才质量规划找出差距，以此判断能否支撑和适应组织未来发展需要。

人才标准包含业绩标准和素质能力标准。业绩标准可以根据其能否满足绩效来进行判断，即依据绩效责任书或工作计划完成情况进行定量评价，也可根据其工作能否满足岗位需要、工作完成质量及工作完成的及时性来进行定性判断。素质能力标准俗称素质模型，一般来源于战略目标对组织能力的需求和企业核心价值观（有时也称企业文化）的要求。

5.人才盘点会议

所谓人才盘点会议（又称人才盘点圆桌会议），是一个由多方人员（一般包括被盘点对象的直接上级、间接上级、斜线上级，以及人力资源、主持人等）共同参与的针对被盘点对象的信息讨论会。

会议就前期梳理和盘点的各方面材料及数据展开讨论，包括战略、组织架构、人才基本信息、人才数量和结构信息、人才测评信息、九宫格数据等内容。在论证这些信息准确可靠的前提下，从人员个体和组织层面整体考量人才需求规划和人才现状之间的匹配度，识别中间的差距，提出系统而全面的改善措施，并据此制订出详细的改进实施计划。这个实施计划将成为未来一段时期内人力资源工作的核心指南。

也就是说这一步的结果是对于人才实际情况和人才需要情况的对比找到人才的差距，并对这些差距输出弥补计划方案，这是接下来人力资源部门的核心工作来源。

6.人才盘点结果应用

人才盘点的重大意义不仅仅是呈现出人才数量、质量的现状，更重要的是通过识别人才现状和人才需求规划之间的差距，开展一系列人力资源管理活动来缩小这些差距，这包含人员淘汰、人才选择、人才激励和人才培养。

人才盘点结果的有效应用使整个人才盘点工作形成闭环，让人才盘点最初的需求得到满足，真正对企业发展和战略目标实现产生推动价值。

企业需要基于人才盘点结果做到提前有针对性、计划性地进行对外的招聘和获取；对内的人才淘汰、选拔、激励、培养和任用调整，可以解决人才数量、人才质量的问题，满足人才需求，从而为组织能力的提升和战略目标的实现提供坚实的人才保障，最终实现提升人效的目的。

因此，人才盘点的最终价值体现在为缩短与目标人才需求规划的差距而采取的人才淘汰与选择、人才激励和人才培养等一系列人才管理动作上。

以上就是人才盘点模型的核心内容，也就是说无论是我们人力资源的选用育留的哪一步的工作，都需要来源于战略，服务于战略，只有如此，我们才能让我们的本职工作与组织需要共舞！

关于人才盘点，再次建议大家看原书，尤其是对于各个环节各个流程的详细说明，会对大家有很强的借鉴作用，帮助我们HR从业者少走弯路。